Rekordjahr und rosige Zukunft bei Dachser

In einer Video-Pressekonferenz verkündete die Dachser-Führung ein herausragendes Konzernergebnis – und wagte einen Ausblick auf das Jahr 2022 im Angesicht von Krieg und Krise.

Redaktion: Angelika Gabor.

Am 5. April hielt Dachser SE-CEO Burkhard Eling die Jahrespressekonferenz ab, bedingt durch Corona nach wie vor nur online. Kurz: 2021 war das beste Jahr der Firmengeschichte. Ein Grund zu feiern, wäre da nicht die Tragödie vor unserer Haustüre, der Krieg in der Ukraine. Gemeinsam mit seinen langjährigen Partnern von terre des hommes und anderen Hilfsorganisationen engagiert sich das Unternehmen in der Hilfe für Ukraine-Flüchtlinge.

Wesentliche Kennzahlen des Geschäftsjahres

Dachser verzeichnete im abgelaufenen Jahr einen außergewöhnlichen Wachstumsschub. Der Umsatz stieg von 5,6 Milliarden Euro auf 7,1 Milliarden Euro – dies entspricht einem Plus von 26 Prozent. Zur Erinnerung: Das Jahr 2020 hatte Dachser aufgrund der umfassenden Lockdowns in einigen Ländern Europas mit einem leichten Minus von in etwa einem Prozent abgeschlossen. Die letztjährigen Zugewinne sind also auch im Vergleich zum Vor-Corona-Jahr 2019 ein gewaltiger Sprung, wobei diese Entwicklung ohne Akquisitionen, also rein organisch, geschah. Alle Geschäftseinheiten waren in unterschiedlichem Ausmaß an dem positiven Jahresergebnis beteiligt.

2021 markiert in jeglicher Hinsicht ein Rekordjahr in der Geschichte von Dachser. Neben dem Umsatz stiegen auch die transportierten Mengen um 7,7 Prozent auf 42,8 Millionen Tonnen und die Zahl der Sendungen um 6,3 Prozent auf 83,6 Millionen.

Dieses substanzielle Mengenwachstum verzeichnete das Unternehmen in beiden Geschäftsfeldern. Wesentliche Teile der Umsatzentwicklung resultierten darüber hinaus aus den signifikanten Preissteigerungen, die die Logistik im vergangenen Jahr prägten. Frachtraum war extrem knapp, begehrt und daher teuer. Der Brexit, der mitten in einer Pandemie-Welle vollzogen wurde, brachte zu Jahresbeginn erhebliche Turbulenzen mit sich.

Darüber hinaus hatte die Pandemie das öffentliche und wirtschaftliche Leben noch weitgehend im Griff. Eine durchgängig hohe Nachfrage der Kunden aus Industrie und Handel sorgte dennoch für außergewöhnlich hohe Mengen in den Dachser-Netzen. Massive internationale Lieferengpässe, vor allem in der Seefracht, verunsicherten die Unternehmen, sodass Lagerbestände neu bewertet und auch strategische Anpassungen der Supply Chains eingeleitet wurden. Stichworte: Dual Sourcing und Near Shoring.

„Viele Beschaffungsprozesse funktionierten nicht mehr wie gewohnt. Das sorgte für Nervosität bei unseren Kunden. Produkte für das Weihnachtsgeschäft aus Asien beispielsweise kamen erst im Oktober in Europa an. 2021 mussten wir ständig neue Lösungen finden. Die Logistik rückte in den Blickpunkt der Vorstandsetagen mit noch nie dagewesener Priorität und Relevanz. Unser strikter Qualitätsanspruch hat sich ausgezahlt. Wir haben unseren Kunden das Versprechen gegeben, ein Anker der Stabilität in turbulenten Zeiten zu sein. Dieses Versprechen haben wir gehalten“, so Eling. Als Folge dessen konnte Dachser bestehende Kunden fest an sich binden und gerade bei Großkunden die Geschäftsbeziehung gezielt und strategisch ausbauen.

„Unsere Kunden schätzen die hohe Sicherheit, Planbarkeit und Qualität unseres Netzes. Unsere Kunden wissen, sie bekommen auch in Zeiten hoher Nachfrage und Engpässen von uns robuste und resiliente logistische Dienstleistungen“, fährt Eling fort, „angesichts der knappen Kapazitäten hat es sich als richtig erwiesen, dass wir während des Lockdowns 2020 unsere Transportunternehmer aktiv unterstützt und fair behandelt haben. Unser Geschäftsmodell und unser kooperativer Umgang mit unseren Partnern haben sich ein weiteres Mal als krisenfest und anpassungsfähig erwiesen.“

Zahlen im Detail

„Unser Business Field Road Logistics, in dem die europäischen Landverkehre zusammengefasst sind, steigerte seinen Umsatz um 12,3 Prozent von 4,4 Milliarden Euro auf knapp fünf Milliarden Euro, nachdem im Vorjahr noch ein Minus von 2,2 Prozent verzeichnet wurde. Dabei nahm die Zahl an Sendungen um über 6 Prozent zu, die transportierte Tonnage um über 7 Prozent“, führt der CEO aus.

Die Business Line European Logistics, also das Geschäft mit dem Transport und der Lagerung von Industrie- und Konsumgütern, ist bei Dachser in vier geographische Regionen unterteilt, die allesamt starke Wachstumsraten verzeichneten. So betrug in Deutschland das Umsatzwachstum bei den Landverkehren 12,4 Prozent. Dieses Plus liegt deutlich über den Wachstumsraten der vergangenen Jahre und belegt, dass gerade der Heimatmarkt für das exportgetriebene Geschäft von Dachser ein ganz wichtiger bleibt.

Eling: „Besonders erfreulich war die Entwicklung in den Regionen „France & Maghreb“ sowie „Iberia“. Diese Märkte wurden 2020 durch die harten Lockdowns besonders in Mitleidenschaft gezogen. Beide kehrten 2021 mit Wachstumsraten von 14,4 beziehungsweise exakt 10 Prozent wieder zu alter Stärke zurück und zeugen von der Erholung dieser wichtigen europäischen Volkswirtschaften. Die Region North Central Europe schließlich konnte auch 2021 mit einem Wachstum von 14,1 Prozent an die langjährige starke Entwicklung anknüpfen.“

Die Business Line Dachser Food Logistics, zweites Standbein des Business Fields Road Logistics, schloss das Geschäftsjahr 2021 mit einer deutlichen Umsatzsteigerung von 9,8 Prozent ab. Mit einem Umsatz von rund 1,1 Milliarden Euro durchbricht Dachser hier erstmals die Grenze von einer Milliarde Euro.

„Auch im Krisenjahr 2020 hatte Food Logistics beim Umsatz zugelegt und damit zur Stabilisierung des Gesamtunternehmens beigetragen. Mit dem diesjährigen Wachstum, das wesentlich durch Kundengewinne geprägt ist, liegt Food Logistics über dem langjährigen Mittel – und das trotz der pandemiebedingten Einschränkungen in Deutschland bei Events, Hotellerie und Gastronomie“, so Eling stolz.

„Unser zweites Business Field, Dachser Air & Sea Logistics (ASL), war geprägt von einem knappen Angebot und hoher Nachfrage, was zu einem besonders starken Preisanstieg in diesem Segment beitrug. Diese Sondersituation führte dazu, dass der Dachser-Umsatz im Luft- und Seefrachtgeschäft um 78,3 Prozent von 1,2 Milliarden Euro auf nunmehr über 2,1 Milliarden Euro nach oben schnellte. Die Sendungszahl kletterte um respektable 9 Prozent. Die Luft- und Seefracht war 2021 DER Wachstumstreiber bei Dachser“, fasst Eling zusammen.

Alle drei Dachser-Regionen waren an dem außergewöhnlichen Wachstum beteiligt: ASL Americas legte beim Umsatz um 60 Prozent zu, die Region APAC um 74 Prozent und EMEA um 80 Prozent.

In der Luft- und Seefracht hat sich eine Entwicklung, die sich bereits 2020 angekündigt hatte, nochmals deutlich beschleunigt. Gestörte Lieferketten führten zu immensem Druck, die Systeme zu Luft und zur See am Laufen zu halten – mit enormer Belastung für die Teams.

„Ursächlich für unser Leistungsvermögen in diesem Bereich ist der Umstand, dass Dachser bei Luftfracht zunehmend aus der Rolle des reinen Vermittlers von Transportdienstleistung herausgetreten ist. Wir sind zu einem relevanten Akteur in diesem Markt avanciert. Wir verfügen inzwischen über ein Luftfrachtnetzmit regelmäßigen Verbindungen zwischen Asien, Europa und den USA“, betont Eling. Daher führte Dachser 2021 insgesamt 230 Charterflüge durch. Als Vergleich: das entspricht einem Sprung von der Bundesliga in die Champions League.

Deutlicher Beweis für die Akzeptanz von Dachser auch in puncto Luftfracht sind Großaufträge zur Versorgung mit medizinischem Schutzmaterial. Eling: „Darüber hinaus wird die Ware, die aus Übersee kommt, in unser Landverkehrsnetzwerk eingespeist und in ganz Europa verteilt. Wir wachsen bei Air & Sea Logistics also nicht nur quantitativ als Folge der Pandemie, sondern, und das ist besonders wichtig, auch qualitativ. Unsere Kunden profitieren davon, dass unsere Zahnräder Luft, See und Straße so reibungslos ineinandergreifen.“

Wachstum in allen Bereichen

Eling: „nach dem Lockdown-bedingten Seitenschritt im ersten Corona-Jahr 2020 hat sich unser Wachstumstempo 2021 deutlich erhöht – auch im langjährigen Vergleich. Führen Sie sich die Größenordnungen unseres Geschäfts vor Augen: Dachser macht inzwischen über 7 Milliarden Euro Umsatz, wobei die Luft- und Seefracht grob zwei Milliarden Euro beisteuert. Von den rund 5 Milliarden, die auf den europäischen Landverkehr entfallen, stammt etwa eine Milliarde aus der Nahrungsmittellogistik. Das ist eine gesunde und ausbalancierte Aufstellung, die sich aus meiner Sicht wirklich sehen lassen kann.“

„Grundlage für unsere Fähigkeit, auch erhebliche Umsatzzuwächse zu bewältigen, ist unser exzellentes Netzwerk. In diese Infrastruktur haben wir auch 2021 wieder kräftig investiert. Knapp 100 Millionen Euro flossen im abgelaufenen Jahr in unsere Standorte und Systeme. Dass die Zahl etwas niedriger ist als in den Vorjahren, liegt im Wesentlichen an Bauverzögerungen, die einen Übertrag in 2022 verursachten. Die Umsatzrekorde schlagen sich ebenfalls erheblich in unserem Ergebnis nieder. 2021 war auch in dieser Hinsicht ein außergewöhnlich gutes Jahr. Bei dieser Aussage möchte ich es, wie gewohnt, belassen“, so Eling.

Die Eigenkapitalquote liegt nach Ablauf des Geschäftsjahres bei knapp 60 Prozent. Durch die finanzielle Stabilität ist das Unternehmen in der Lage, alle zur Zukunftssicherung notwendigen Investitionen aus eigener Kraft zu stemmen. Ende 2021 zählte Dachser 31.800 Beschäftigte, das sind knapp 1.000 mehr als ein Jahr zuvor. Das zusätzliche Personal betrifft insbesondere das Business Field Road Logistics, um das Mengenwachstum weiterhin mit hoher Qualität bewältigen zu können.

Aufstellung und strategische Zukunftsthemen

Für 2022 gibt es insbesondere vier Themenfelder, die den Konzern prägen:

  • Transition:

Anfang 2021 fand ein umfassender Generationswechsel in der Führung von Dachser statt. Bernhard Simon ist nach 17 Jahren an der operativen Spitze des Unternehmens auf die Position des Vorsitzenden des Verwaltungsrats gewechselt. Michael Schilling, der an der Seite von Herrn Simon über eine lange Zeit die Geschicke des Unternehmens mitgelenkt hatte, wechselte ebenfalls in den Verwaltungsrat. Damit einher ging ein Generationswechsel im Vorstand. Mit Burkhard Eling als CEO hat ein verjüngtes, weitgehend neues Team die operative Leitung für die nächste Dekade übernommen.

„Nach über einem Jahr der gemeinsamen Arbeit darf ich feststellen: Der Übergang ist abgeschlossen und erfolgreich. Dies ist vor allem der langfristigen und vorausschauenden Nachfolgeplanung des Unternehmens zu verdanken. Der neue Vorstand kann mit der Rückendeckung und in enger Abstimmung mit dem Verwaltungsrat alle strategischen Herausforderungen konzentriert angehen. Es hat sich für den neuen Vorstand als richtig erwiesen, auf den Zweiklang aus bewährter Stärke und Aufbruch zu setzen. Wir haben uns klare Ziele gesetzt und aus ihnen Strategien abgeleitet, die wir nun konsequent umsetzen. Wir werden unser Potenzial weiter entfalten und den Wandel gestalten“, fasst Eling zusammen.

  • Digitalisierung:

Die forcierte Digitalisierung erweist sich als DER Hebel, um Prozesse noch effizienter und leistungsstärker und Kunden- und Partnerbeziehungen noch enger zu gestalten. Eling: „Wir haben den Ehrgeiz, bei der Digitalisierung Maßstäbe in der Logistik zu setzen. Um digitale Technologien im Netz zu etablieren, arbeiten wir eng mit Kunden, Wissenschaft und Partnern zusammen. Ziel ist es, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf allen Ebenen in ihren Tätigkeiten zu unterstützen.“

Drei Aktivitätsfelder stehen für Dachser im Vordergrund:

Supply Chain Connectivity & Collaboration

Hier geht es um den digitalen Austausch und die Übermittlung von Informationen innerhalb des Netzes sowie mit Kunden und Servicepartnern. Ziel ist die optimale gemeinsame Steuerung von Logistikprozessen. Dachser setzt hier mit Webservices, APIs oder Open Source auf moderne Technologien. Im Rahmen dieses Aktivitätsfelds wird die Entwicklung eines digitalen Portals für Kunden, Partner und Lieferanten stehen, mit dem Dachser den Anforderungen des Markts entsprechen und gleichzeitig neue Maßstäbe setzen will.

Supply Chain Assistance & Automatization

In diesem Bereich kommen unter anderem Bots für Routine-Arbeiten zum Einsatz, beispielsweise im Umgang mit Zollbehörden. Geplant ist zudem die immer weitere Digitalisierung des Dokumentenmanagements. „Je mehr es gelingt, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von lästiger Routine zu entlasten, desto mehr Zeit bleibt ihnenm wertschöpfende und komplexe Tätigkeiten durchzuführen. Auch eine im Dachser Enterprise Lab entwickelte Anwendung geht in diese Richtung. Ein auf künstlicher Intelligenz basierender Algorithmus prognostiziert Sendungsmengen bis zu 25 Wochen im Voraus. Wir haben dieses Tool in allen deutschen Niederlassungen inzwischen implementiert. Es hilft beim Frachtraumeinkauf und der generellen Ressourcenplanung. Weitere Automatisierungslösungen, wie zum Beispiel autonome Fahrzeuge im Warehouse, testen wir und werden sie in den kommenden Monaten zum Einsatz bringen“, erklärt Eling.

Supply Chain Visibility & Optimization

Beim dritten digitalen Schwerpunktthema geht es darum, mehr Daten zu jeder einzelnen Sendung zu generieren, und diese den Kunden zur Optimierung ihrer Abläufe in Echtzeit zur Verfügung zu stellen. In der Fachwelt spricht man von der Erstellung eines digitalen Zwillings, also der virtuellen Nachbildung physischer Prozesse.

Ein Beispiel hierfür ist das Dachser-Innovationsprojekt Telematics. Bis zum Sommer werden über 8.500 Wechselbrücken mit solarbetriebenen GPS-Sendern ausgestattet. Diese nutzen 5G / LPWAN und senden im Fünfminutentakt Positionsdaten an eine zentrale Dachser-Plattform. Dort werden ihre Geo-Informationen verarbeitet und visuell dargestellt. Ankunftszeiten lassen sich so genau berechnen. Alle Linienverkehre im Dachser-Netzwerk werden erstmals in Echtzeit sichtbar. Eling: „Das war bisher wirklich keine triviale Aufgabe, da im Stückgutnetz die Wechselbrücken ja auch unabhängig vom LKW genutzt oder bei Begegnungsverkehren ausgetauscht werden.“

Ein weiteres wirklich wegweisendes Projekt aus dem Dachser Enterprise Lab beschäftigt sich damit, wie das Umschlagslager der Zukunft aussehen wird. Hier geht es darum, nahezu sämtliche Packstücke im Umschlagslager automatisch zu identifizieren, zu lokalisieren und zu vermessen. So lassen sich beispielsweise unnötige Scan- und Suchprozesse vermeiden und erstmals die Sendungsströme innerhalb eines Umschlagslagers erfassen und visualisieren.

  • Klimaschutz:

So wie die Digitalisierung ist auch das Thema der ökologischen Nachhaltigkeit von entscheidender Bedeutung für die kommenden Jahre. Dachser hat dazu eine Reihe von konkreten Projekten auf den Weg gebracht:  Seit dem 1. Januar 2022 bezieht Dachser weltweit ausschließlich Öko-Strom, die Grünstromquote wurde von 60 auf 100 Prozent erhöht. Bis zum Jahr 2025 werden in ganz Europa neue Photovoltaikanlagen gebaut, um die Kapazität zu vervierfachen.

„Ich hatte Ihnen letztes Jahr an dieser Stelle vom europäischen Rollout unseres Stadtbelieferungskonzepts DACHSER Emission-Free Delivery berichtet. Hier schreiten wir rasch voran. Mittlerweile ist nach Stuttgart der Start in Freiburg, Prag, Oslo, Straßburg, Paris, Madrid und Porto erfolgt. Bis Ende 2022 werden wir Berlin, München und Kopenhagen ebenfalls in diesen Service einbinden“, verkündet Eling.

Das Unternehmen investiert weiter in alternative Antriebe, um Erfahrungswerte zu sammeln. „Aktuell haben wir rund ein Dutzend batterieelektrischer Fahrzeuge im Einsatz. Bis Ende 2023 werden wir 50 zusätzliche Elektro-LKW anschaffen. Darüber hinaus werden wir Wasserstoff-Brennstoffzellen-LKW im Fernverkehr testen, sobald dies möglich ist“, verdeutlicht Eling.

Es ist geplant, die Firmenwagenflotte so schnell wie möglich auf Elektro-Pkw umzustellen. Der ursprüngliche Plan, 50 Prozent der Flotte bis Ende 2023 zu ersetzen, wird sich auf Grund der aktuellen Lieferschwierigkeiten der Automobilindustrie leider etwas verzögern.

Dachser investiert massiv in die weitere Optimierung des Laderaums, etwa durch die bereits beschriebenen Digitalisierungsmaßnahmen. Je besser und effizienter der Laderaum genutzt wird, desto besser ist das für die Umwelt.

„In diesem Zusammenhang ersetzen wir bis 2027 alle Standard-Trailer in Deutschland durch sogenannte Megatrailer, die acht Kubikmeter mehr Laderaum bieten. Das ist ein sehr effektiver Hebel für mehr Klimaschutz, den wir sukzessive auch in ganz Europa nutzen werden“, verrät Eling.

In einer aktuellen Klimaschutzkampagne werden alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Dachser weltweit einbezogen, um Ideen zu sammeln und zu diskutieren. Es geht dabei ganz dezidiert auch um die vermeintlich „kleinen Ideen“, wie man am eigenen Arbeitsplatz Treibhausgas einsparen kann.

  • Human Resources:

Der letzte thematische Schwerpunkt betrifft die Qualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Durch die eklatanten Kapazitätsengpässe im vergangenen Jahr trat der Mangel an Fach- und Fahrpersonal noch deutlicher zu Tage.

„Für funktionierende logistische Wertschöpfungsketten brauchen wir qualifizierte und motivierte Menschen. Dafür investieren wir ganz erheblich in ein ganzes Bündel von Maßnahmen: Für unsere gewerblichen Mitarbeitenden geht es dabei zum Beispiel um Kommunikation, Vergütungsmodelle, Entwicklungspläne, Führungsstrukturen sowie Technologie-Einsatz und Ergonomie in unseren Umschlaglagern und Warehouses. Auch den Berufskraftfahrern bieten wir ein attraktives Umfeld. Wir etablieren für sie ein Gesundheitsmanagement, professionalisieren weiterhin die Ausbildung und investieren in zusätzliche Parkmöglichkeiten für LKW an den Niederlassungen. Am wichtigsten ist aber: Wir bringen den Menschen, die bei oder für Dachser arbeiten, Wertschätzung entgegen. Damit handeln wir im Einklang mit den Werten und der Kultur unseres Familienunternehmens“, gibt Eling einen Einblick in die Firmenkultur.

Im Fokus liegt die Entwicklung einer neuen Personalstrategie, die den Anforderungen der modernen Arbeitswelt wirklich gerecht wird. Dazu gehört es nicht nur, modernste Technologien am Arbeitsplatz bereitzustellen: „Wir werden darüber hinaus eine positive Einstellung zur Digitalisierung, einen sogenannten „Digital Mindset“, im gesamten Unternehmen schaffen. Dieser ist die Voraussetzung, unsere eben dargestellten Digitalisierungsanstrengungen wirklich umsetzen zu können“, ist Eling überzeugt und sagt: „Es geht aber auch darum, unsere Dachser-Kultur überzeugend zu kommunizieren und zu leben, Verantwortung und Kreativität zu ermöglichen und auch das Lernen am Arbeitsplatz und die persönliche Entwicklung zu fördern. Wir werden die Mitarbeitenden noch stärker als bisher ins Zentrum unseres Denkens und Tuns stellen. Denn am Ende sind es gerade die individuellen und alltäglichen Erfahrungen eines jeden einzelnen, die uns zu einem attraktiven und empfohlenen Arbeitgeber machen. Und nur wer die richtigen Menschen findet und langfristig an sich binden kann, wird in der Logistikindustrie bestehen können. Denn, und ich denke das ist für uns klar, Logistik wird am Ende des Tages von Menschen für Menschen gemacht.“

Ausblick auf das laufende Geschäftsjahr

„Der Krieg in der Ukraine hat uns zutiefst getroffen. Vieles kommt dieser Tage und Wochen ins Wanken, woran wir bislang fest geglaubt haben, und ich bedaure zutiefst diese schreckliche Situation und das menschliche Leid. Doch wie beeinflusst der Krieg Dachser?

In Russland ist Dachser seit 2008 mit einer eigenen Landesgesellschaft vertreten. Wir erbringen dort Transport- und Logistikdienstleistungen in den Business Fields Road Logistics und Air & Sea Logistics. Rund 180 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind dort an sieben Standorten beschäftigt. Unsere russische Landesgesellschaft erwirtschaftete 2021 einen Umsatz von rund 26 Millionen Euro – das ist weniger als ein halbes Prozent des Konzernumsatzes. In der Ukraine und Belarus ist Dachser nicht mit eigenen Standorten vertreten“, resümiert Eling.

Dachser hat alle Netzwerktransporte nach und aus Russland und Belarus eingestellt. Ein kompletter Übernahme- und Verladestopp gilt auch für interkontinentale Zugverkehre und LKW-Transporte zwischen Europa und Asien, die Russland und Belarus durchqueren.

„Auch wenn vor dem Hintergrund dieser Zahlen und der Größenordnung die direkten Folgen auf unser Geschäft nicht gravierend erscheinen mögen, sind die indirekten Folgen des Krieges umso einschneidender. Der Krieg mitten in Europa führt zu großem humanitärem Leid. Er trifft die Wirtschaft mit hohen Energie- und Kraftstoffkosten, die Auswirkungen von alldem können wir im jetzigen Stadium noch nicht beziffern. Aufgrund der gegenseitigen Sanktionen sind die Luftfrachtkapazitäten um ca. 20 Prozent gesunken. Für die europäische Logistik ist zudem die Fahrerthematik von Relevanz. Wie Sie wissen, stammen viele Kraftfahrer, die zum Beispiel in Polen tätig sind, aus der Ukraine. Das ist ein weiterer Faktor, der den Fahrermangel in Europa verschärfen wird“, befürchtet er.

Eling: „Als Familienunternehmen leisten wir selbstverständlich humanitäre Hilfe. Wir helfen anerkannten Hilfsorganisationen in ganz Europa mit kostenfreien Transport- und Lagerdienstleistungen. Damit werden die Menschen in der Ukraine und die Geflüchteten in den Nachbarstaaten unterstützt. Besonders eng arbeiten wir in dieser Situation mit unserem langjährigen Partner, dem Kinderhilfswerk terre des hommes, zusammen. Neben der logistischen Unterstützung rufen wir ein gemeinsames Projekt ins Leben, das sich um traumatisierte Kinder und Jugendliche kümmern wird.“

Geschäftsverlauf 2022 – Aussichten

Das erste Quartal lief trotz der angespannten Lage gut an. Die transportierten Volumina insbesondere in den grenzüberschreitenden Verkehren waren erfreulich und stützen verhalten optimistische Erwartungen für das laufende Jahr. Auch die Nachfrage nach eigenen Chartern in der Luftfracht ist aktuell unverändert hoch. Es bleibt aber abzuwarten, wie sich das im Zuge dieses mit vielen Unsicherheiten behafteten Jahres entwickeln wird.

„Wir wissen natürlich, dass 2021 ein Ausnahmejahr war, dessen Resultate durch ein außergewöhnlich positives Marktumfeld potenziert wurden. Das wird sich aller Voraussicht nach so nicht wiederholen. Vorsichtig geschätzt gehen wir deshalb von einem Mengenwachstum in Road Logistics von ca. 3 bis 5 Prozent aus“, prognostiziert Eling.

Das Management von Wachstum einerseits und knappen Ressourcen andererseits wird eine zentrale Herausforderung auch in diesem Jahr bleiben. Auch wenn sich gewisse Preisspitzen des vergangenen Jahres einpendeln werden, bleiben die Kosten in der Logistik auf einem hohen Niveau. Treibstoffpreise, der Fahrer- und Fachkräftemangel, Klimaschutzinvestitionen sowie weitere Faktoren werden die Kosten treiben.

Unabhängig von dieser Entwicklung wird Dachser auch 2022 signifikant in den Ausbau seiner Kapazitäten investieren. Nicht zuletzt aufgrund von Nachholeffekten bei Bauvorhaben ist eine Rekord-Investitionssumme von rund 200 Millionen Euro vorgesehen.

 


Quelle: LOGISTIK express Journal 2/2022

Logistikkonferenz „TWLogistik2021“ in Bremerhaven

Die „TWLogistik“ ist die traditionelle Logistikkonferenz des VdWT – Vereins der Wirtschaftsingenieure für Transportwesen, die seit Vereinsgründung 1983 jährlich in Bremerhaven stattfindet. Im vergangenen Jahr wurde dieses Veranstaltung Corona-bedingt durch eine Woche digitaler Vortragsabende substituiert. Nun im 37. Jahr fand diese nun wieder live vor Ort in Bremerhaven statt und war ausgebucht.

Redaktion: Bernd Kratz.

Ein Zeichen, dass einerseits die Logistiker sich mit Kollegen der Branche wieder persönlich austauschen möchten, andererseits weil hochaktuelle Themen erörtert wurden: Am ersten Tag präsentierten diverse Logistiker, wie Sie Corona bewältigt haben, der Folgetag fokussierte auf Nachhaltigkeit und Digitalisierung unter der Fragestellung: „Smarte Logistik = Digitalisierung + Nachhaltigkeit. Geht diese Formel auf?“

Corona kam ohne Vorankündigung, so dass sich die Branche schnell auf die neue Situation einstellten musste. Dieses bestätigte auch Fokke Fels, Vorstandsvorsitzender der L.I.T. AG, ein Logistikunternehmen mit über 3.000 LKW. „Anfangs haben wir uns mit adäquaten Maßnahmen gut an neuen Gegebenheiten anpassen können, doch dann kamen die  Auswirkungen des Brexit und der Fahrermangel. Schwierig wurde es dann, als komplette Branchen und damit auch das Transportvolumen von heute auf morgen wegbrach.“ Dieses konnte auch Christian Distelkamp aus der Geschäftsleitung der abat AG bestätigen.

„Als die Automobilbranche anfangs komplette Werke schließen musste und kurz danach auch die Verwaltungen, lagen unsere Beratungsaufträge erst einmal auf Eis“. Auch das Havariekommissariat Battermann & Tillery musste schnell auf „die anfangs ohne Vorwarnung 30 % niedrigere Auftragslage reagieren“, so der Geschäftsführer Nico Nöldner. Stefan Schröder, Geschäftsführer Gesellschafter der LNC konnte anfangs „Business as usual“ betreiben, musste wenig später aber auch auf virtuelle Formate umstellen, was er kurzerhand durch die Etablierung eines eigenen digitalen Studios professionalisierte. Demgegenüber konnte sich die Oskar Schunck GmbH, so Regionalleiter Martin Heisig „vor Arbeit nicht retten – Versicherungsfälle in nicht geahntem Ausmaß und Fragestellungen, welche Schadensfälle in einem völlig neuen Umfeld versichert seien“. Ganz anders beschrieb Dr. Christian Mießen, INFORM GmbH die Situation: Während Künstliche Intelligenz in vielen Bereichen der Logistik zunehmend effizient genutzt werden kann, war dieses System in der Pandemie hilflos „Es fehlten jegliche Erfahrungsdaten, auf die KI hätte referenzieren können“.

Bernd Kratz, 1. Vorsitzender des VdWT resümierte, dass in solchen Notlagen „Jammern keine unternehmerische Aktivität sei“ und stellte damit auch einen Appell an anwesende Dozenten und Studenten, die Fähigkeiten zum innovativen sowie flexiblen Denken und Handeln in die akademische Ausbildung zu integrieren.

Der Folgetag startete mit Konzepten der Nachhaltigkeit, praktiziert in der Metropolregion NordWest. Dr. Claudia Schilling, Senatorin der Freien Hansestadt Bremen zeigte die Zukunft von Wasserstoff im Hafen als Teil des Green Deals auf, gefolgt von innovativen Konzepten für nachhaltige Logistik- und Versorgungsstrukturen. In diesem Zusammenhang stellte Prof. Dr. Benjamin Wagner vom Berg vor, wie durch das von ihm an der Hochschule Bremerhaven initiierte Projekt “NaCL – Nachhaltige Crowd Logistik” einerseits Sendungen umweltfreundlich zum Empfänger gelangen, andererseits mit dem Nachfolgeprojekt “R3 – Resilient Regional Retail” ein Schritt gegen das Aussterben der Innenstädte gegangen wird – der anfänglich theoretische Ansatz von NaCL wurde bereits im vergangenen Jahr in Bremerhaven erfolgreich in die Praxis umgesetzt. Hyways for Future – Gasspeicherkonzepte und klimaneutraler Lastenverkehr mit Wasserstoffantrieben – hiervon sind Burkhard Oppmann, Geschäftsführer und CSO der FAUN-Gruppe sowie André Engbrecht, EWE GASSPEICHER überzeugt.

Bernd Kratz führte in den nächsten Themenblock: „Aktuell erleben wir in Deutschland eine Paketflut, vorrangig getrieben durch den eCommerce, die auch nach den Corona-bedingten Lockerungen und Öffnungen im stationären Handel nicht abebbt. Studien erwarten weiterhin Zuwachsraten im 2- stelligen Prozent-Bereich – und zwar jährlich“. Dieses stellt die KEP-Branche weiterhin vor hohe Herausforderungen, nicht nur bundesweit, sondern auch in der Metropolregion Nord-West. Jan Fitzner veranschaulichte bildlich, wie er als Geschäftsführer der CitiPost Nordwest dem Verkehrskollaps, Parkplatzmangel, Lärm, Schadstoffbelastung mit Digitalisierung und „Micro Hubs“ auf der letzten Meile begegnen möchte.

Marko Schlüter, Geschäftsführer der Hermes Germany hat eine klare Vision der CO2-freien Paketzustellung. „Mit Green Delivery Berlin haben wir eine Blaupause geschaffen, die auch auf andere Städte ausgerollt werden wird; dabei gilt es, die unterschiedlichen Module, aus denen das Konzept besteht, für die jeweilige Situation vor Ort/die Gegebenheiten der Städte individuell zusammenzusetzen“.

Einen digitalen Weg beschreitet Tiramizoo aus München: Mit der neuen Strategie einer Routenoptimierung und damit CO2-Reduzierung auf Basis einer SaaS-Plattform konnte das Unternehmen in den letzten 2 Jahren ein starkes Wachstum generieren. „Des Weiteren sind Tochtergesellschaften für Singapur, Malaysia und Polen als auch ein Ausbau der Aktivitäten in Europa hinzugekommen“, so Martin Sträb, CEO der Tiramizoo GmbH. Inwieweit werden Logistikzentren nachhaltig designed? Hier zogen die die Referenten des letzten Diskussionsblocks ein einheitlich positives Resümee. Die BLG Handelslogistikk betreibt seit kurzem ein neues Logistikzentrum für PUMA in Unterfranken. „Hier in Geiselwind setzen wir Maßstäbe im Bereich Automatisierung, Flexibilität, Skalierbarkeit und Nachhaltigkeit“, so Danilo Georg, Director Operations. Peter Bimmerman präsentiert das Auto-Store-System als eine nachhaltige Variante, da „deutlich weniger umbauter Lagerraum benötigt wird und dieser muss weder beleuchtet, belüftet und in der Regel auch nicht geheizt werden“. Sebastian Girle, Head of National Innovation bei Kühne + Nagel stellte einige Beispiele seiner Sustainable Packing Initiative vor: Packing on Demand, nachhaltige Füllmaterialien, etc. „Alleine durch unser Projekt Folienoptimierung sparen wir an 34 Kontraktlogistikstandorten jährlich 400 Tonnen Folien“.

Aber auch die zu Beginn der Pandemie komplett eingestellte und nun wieder anlaufende Kreuzschifffahrt wurde – wenngleich auch keine direkt logistische, aber unter Umweltgesichtspunkten stark in der Kritik stehendes Branche – nicht außer Acht gelassen. Prof. Dr. Dr. Alexis Papathanassis als langjähriger Insider dieser Branche überraschte hier mit einigen detaillierten Daten – schließlich stellt die Kreuzschifffahrt konkret für Bremerhaven, dem Ort der TWLogistik, einen wesentlichen Wirtschaftsfaktor dar. Vor diesem Hintergrund nahmen zahlreiche Teilnehmer der Veranstaltung dann die Gelegenheit wahr, mit einer alten Kogge, der „Ubena von Bremen“ einige Stunden auf die Weser hinauszufahren – teilweise mit gehissten Segeln völlig CO2-neutral. (BK)

 

Quelle: LOGISTIK express Journal 4/2021

Die Logistik geht gestärkt aus der Krise hervor

Die Corona-Pandemie hat unseren privaten und beruflichen Alltag durcheinandergewirbelt – das gilt auch und besonders bei Entscheidern und Experten in den Wirtschaftsbereichen Supply Chain-Management und Logistik. Ihnen ist es gelungen, trotz aller Einschränkungen die meisten Versorgungsketten intakt zu halten, sowohl die der Industrieproduktion als auch die der Versorgung der Bevölkerung. Lebensmittel und andere Waren des täglichen Bedarfs waren immer hinreichend verfügbar.

Gastbeitrag: Prof. Dr.-Ing. Thomas Wimmer, Vorsitzender des Vorstands, Bundesvereinigung Logistik (BVL) Deutschland e.V.

Die Ausnahmesituation seit März 2020 hat folglich sichtbar gemacht, wie wichtig Supply Chain-Management und Logistik sind, um unser gesellschaftliches und wirtschaftliches System in Funktion zu halten. Die Krise war und ist für eine große Chance für einen Wirtschaftsbereich, der in der Regel im Schatten von Industrie und Handel steht. Logistik hat sich emanzipiert, wird endlich als systemrelevant wahrgenommen und hat heute einen höheren Stellenwert.

Gleichzeitig wurde deutlich, worauf es in Wertschöpfungsketten heute und in Zukunft ankommt, und wo die Schwächen der Systeme und Supply Chains liegen – zumindest unter der außergewöhnlichen Belastung in einer krisenhaften Situation. Prognosesysteme versagen bei extremen Bedarfsschwankungen, Wertschöpfungsketten reißen ab, weil Grenzen geschlossen werden oder es unterschiedliche, zum Teil widersprüchliche Regelungen in benachbarten Regionen gibt. Oder weil Leergut fehlt – oder Container. Produktionslinien müssen heruntergefahren werden, weil Halbleiter weltweit knapp werden – ebenso wie Kunststoffgranulate, Spezialstähle und Holz. Das sind alles indirekte Folgen geänderter Bedarfe in Lockdown-Zeiten.

Der Wirtschaftsbereich Logistik ist im Schnitt mit geringeren Umsatzeinbrüchen durch die Krise gekommen als andere Bereiche. Mengenvolumina sind zurückgegangen und logistische Schwerpunktaktivitäten haben sich verlagert, aber überwiegend war eine Kontinuität des Geschäfts gewährleistet. Zum Teil erlebten wir sogar eine starke Arbeitsverdichtung beispielsweise nach Hamsterkäufen, Nachfragepeaks wie bei Masken oder Homeoffice-Equipment sowie im KEP-Bereich. Wenn die Phase der Lockdowns mit all ihren Beschränkungen zu Ende geht, wird die Wirtschaft durchstarten, es wird Nachholeffekte bei Investitionen und Konsum geben und der Wirtschaftsbereich Logistik wird in Kürze richtig viel Arbeit bekommen. Der Logistik-Indikator der BVL für das zweite Quartal 2021 zeigt großen Optimismus für eine positive Konjunkturentwicklung.

Die Pandemie hat viele Veränderungen beschleunigt, die sowieso angestanden hätten. Unternehmen und Mitarbeiter sind in der Krise agiler geworden. Das ist im Sinne der Zukunftssicherung von großer Bedeutung. Resilienz, Transparenz und Flexibilität sind gefragt. Digitalisierung und neue Technologien geben uns dafür Werkzeuge an die Hand, die gepaart mit neuen Denk- und Arbeitsweisen zum Erfolg führen werden. In den Feldern IT-Infrastruktur und Data Analytics gut aufgestellt zu sein, befähigt Unternehmen, Volatilitäten zu verstehen und kurzfristig zu reagieren. BVL.digital und die Frankfurt University of Applied Sciences haben Entscheider zu den Erfolgsfaktoren resilienter Wertschöpfungskette befragt und herausgefunden, dass digitale Unternehmen besser durch die Krise kommen und somit resilienter sind. Dazu passt, dass 76 Prozent der Befragten angaben, die Corona-Krise habe den Digitalisierungsprozess in ihrem Unternehmen beschleunigt.

Um die Resilienz weiter zu stärken, steht in Industrie und Handel die Verbesserung des Informations- und Planungsprozesses mit den Partnern der Supply Chain ganz oben auf der Prioritätenliste, was wiederum eine Stärkung der Logistik mit sich bringt. Einige Logistikdienstleister werden den Charakter von Softwareunternehmen annehmen und Plattformen betreiben. Andere werden sich auf physischen Transport und Lagerung konzentrieren, dabei aber von der digitalen Steuerung der Prozesse profitieren.

Sehr bald dürfte sich dies im Handel bewähren. Kontaktbeschränkungen, Lockdowns und in der Folge stark verändertes Kundenverhalten haben die strukturellen Veränderungen der Handelslandschaft stark beschleunigt. So wird intelligente Logistik zum Wettbewerbsvorteil in einer Handelslandschaft, in der Online- und Offline-Angebote systematisch strukturell verbunden sind. Der Store ist in der Regel schneller als das Fulfillment-Center. Das Kaufhaus liegt im Schnitt näher bei den Kunden als das Auslieferungslager. So sind zum Beispiel 80 Prozent der Haushalte von den Häusern der Galeria Karstadt Kaufhof aus in nur 30 Minuten erreichbar. Eine erfolgversprechende Option für den Handel dürften also kooperativ gestaltete integrierte Modelle sein – wie sie in Deutschland beispielsweise von Zalando praktiziert werden. Und die Logistik, die bei dieser Transformation eine entscheidende Rolle spielt, muss sich auf eine Dezentralisierung ihrer Lagerflächen sowie kleinteiligere, kundenindividuellere Transporte einstellen.

Nun müssen die Erkenntnisse genutzt und erkannte Schwächen in Stärken verwandelt werden. Denn die Herausforderungen, die uns schon vor der Corona-Pandemie in Atem gehalten haben, sind alle noch da. Sie wurden durch Besonderheiten der Krise nur überdeckt: Der Brexit und dessen immer deutlicher spürbaren Folgen, zunehmende nationale Egoismen, der demographische und der klimatische Wandel und die Notwendigkeit, nachhaltig zu handeln. Die Welt hat sich verändert. Um die Führungsrolle zu halten, müssen wir uns weiter entwickeln.

QUELLE: LOGISTIK express Ausgabe 3/2021

Brexit-Deal: Was ändert sich für Logistikunternehmen?

Alexander Heine, Geschäftsführer der CM Logistik Gruppe, informiert über die Auswirkungen des neuen Handelsabkommens auf die internationale Logistik und gibt Ratschläge für die unsichere Anfangszeit.

Beitrag: Redaktion.

Lange hat es gedauert und nun ist es doch Realität: Das Vereinigte Königreich und die Europäische Union konnten sich auf ein Handelsabkommen einigen und damit die jahrelangen Verhandlungen zu einem Ende bringen – für beide Seiten mehr oder weniger zufriedenstellend. Schon im Sommer 2016 traf die britische Bevölkerung in Form eines Referendums die Entscheidung für den Austritt. Dieser ließ aber noch lange auf sich warten, denn die Briten wollten zwar ihre Unabhängigkeit von der Europäischen Union, aber offensichtlich nicht all die mit dem Austritt verbundenen Konsequenzen akzeptieren.

Einen No-Deal-Brexit wünschte dennoch auch auf EU-Seite niemand – die Handelsbeziehungen sollten trotz allem intakt bleiben. Seit Beginn des Jahres 2021 gelten nun die neuen Regelungen in Bezug auf den Warenverkehr, doch haben sie schon in kürzester Zeit für Verwirrung und Chaos an den Grenzen gesorgt. Aber was bedeuten die endgültige Durchführung des Brexits und damit der Niedergang des freien Binnenmarktes zwischen der Insel und dem europäischen Festland für Logistiker und wie können sie die Pannen der unsicheren Anfangszeit umschiffen?“

1. Kontrolle braucht Zeit.
„Jahrelang profitierte Großbritannien, ebenso wie der Rest der Mitgliedsstaaten, vom freien Warenverkehr innerhalb der Zollunion. Grundsätzlich unterliegen Ein- und Ausfuhren innerhalb der EU, sogenannte innergemeinschaftliche Verbringungen, keinen Beschränkungen. Diese Freiheit fällt nun weg und alle Waren, die Logistikunternehmen aus einem Nicht-EU-Staat einführen, müssen sie durch den Zoll abfertigen lassen.

Bei beispielsweise einem Container T-Shirts aus China ergibt sich kein Problem, da er ausschließlich ein Gut enthält, wenn auch in hundertfacher Ausführung. Doch eine britische Lastwagenfuhre für eine irische Supermarktfiliale – also im Rechtsbereich der Europäischen Union – beinhaltet typischerweise alle Güter, die diese Filiale benötigt, von Eiern über Klopapier bis zum Obst. Eine nach dem Austritt erforderliche Zoll- und Einfuhranmeldung für die EU sieht vor, dass alle verschiedenen Arten von Waren in einer Ladung einzeln aufgeführt und entsprechend kontrolliert werden müssen. Administrativer Mehraufwand, auf den sich jedes Logistikunternehmen mit Fahrten in das Vereinigte Königreich einstellen sollte. Ein Umdenken bei der Beladung könnte sich als Möglichkeit zur Vermeidung dieser langen Wartezeiten herausstellen, indem Unternehmen ihre Lkw ausschließlich mit einer bestimmten Art Ware befrachten. Ob sich die dadurch entstehenden zusätzlichen Kilometer gegenüber Papierkram und Wartezeit rechnen, muss jeder Betroffene individuell kalkulieren.“

2. Im Irrgarten der Bürokratie.
„Nicht nur die Warenkontrollen sorgen für Komplikationen an den neuen EU-Außengrenzen. Ganze Kataloge von Richtlinien zur Überführung von Frachten, die Mitgliedsstaaten der Zollunion jahrelang erspart geblieben waren, kommen nun auf Logistiker mit Beziehung zu Großbritannien zu. Dies führt zu einer erheblichen bürokratischen Belastung sowohl für die Logistikbranche als auch für die Zollbeamten beider Seiten. Falsch ausgefüllte oder fehlende Papiere können bei der Überführung Verzögerungen hervorrufen und sorgten bei Lieferungen zwischen den Inselstaaten bereits für Chaos – Lastwagen mussten umkehren, weil sie nicht die erforderlichen Formulare vorweisen konnten. Diese organisatorischen Kinderkrankheiten ließen sich aufgrund der unklaren politischen Lage nur schwer verhindern. Um dennoch Verzögerungen und allgemeine Verwirrung zu vermeiden, hilft Logistikern nur, sich regelmäßig und gründlich über alle Neuerungen zu informieren. Kein leichtes Unterfangen, da sich die Situation an den Grenzen und damit die einzelnen Abwicklungsprozesse täglich zu ändern scheinen. Wirklich zuverlässige und vor allem aktuelle Informationen erhalten betroffene Unternehmen also nur von offizieller Stelle – den zuständigen Zollbehörden.“

3. Mit Aufwand kommen Kosten.
„Finanzielle Belastungen für Logistikunternehmen erhöhen sich nicht nur durch steigende Personalkosten, entstehend durch den bürokratischen Mehraufwand und die Wartezeiten an den EU-Grenzen. Auch die im Handelsabkommen eigentlich festgeschriebene und in der Öffentlichkeit als großen Erfolg angepriesene Zollfreiheit erweist sich nur auf den ersten Blick als guter Deal.

So gilt die mit der EU vereinbarte Erlassung nicht für Güter, die importiert und gleich wieder exportiert werden. Großbritannien läuft also Gefahr, die über Jahre aufgebaute Stellung als Dreh- und Angelpunkt des europäischen Binnenhandels zu verlieren, was zu weniger Aufträgen für Logistiker führen kann, die auf Kooperationspartner von der Insel angewiesen sind. Alternative Routen und zusätzliche innereuropäische Geschäftsbeziehungen können als Fallnetz fungieren und im Fall einer lang andauernden Misere an britischen Grenzen den laufenden Betrieb sichern. Zukunftsprognosen zu treffen, fällt schwer – alle Parteien müssen sich auf die neuen Regelungen einstellen und ihre Prozesse anpassen. Wie groß letztlich die zusätzlichen Kosten und finanziellen Einbußen ausfallen, hängt für Logistikunternehmen davon ab, wie schnell sie die Situation adaptieren.“ (RED)

Quelle: LOGISTIK express Ausgabe 1/2021

 

Brexit: Die Krux mit dem Ursprung

Das zwischen der EU und dem Vereinigten Königreich Ende 2020 abgeschlossene Handelsabkommen bringt neue Herausforderungen bei Präferenzkalkulationen für Schweizer Ausführer.

Beitrag: Redaktion.

Lieferverzögerungen im Verkehr zwischen der EU und dem Vereinigten Königreich haben in den letzten Wochen Schlagzeilen gemacht. Zum Teil wurden sie durch fehlende oder nicht korrekt ausgefüllte warenbegleitende Dokumente und eine dadurch bedingte langsamere Zollveranlagung verursacht. Was müssen Schweizer Exporteure neu beachten, damit ihre Ware reibungslos durch den Zoll kommt?

Probleme ergeben sich unter anderem dadurch, dass das bilaterale Handels- und Kooperationsabkommen „TCA“ zwischen der EU und dem Vereinigten Königreich nicht in allen Aspekten deckungsgleich ist mit dem am 1. Januar 2021 in Kraft getretenen bilateralen Abkommen zwischen der Schweiz und dem Vereinigten Königreich. Dies betrifft vor allem die Ursprungsregeln.

Schwieriger Ursprung.
Das Handelsabkommen zwischen der Schweiz und dem Vereinigten Königreich sieht die Möglichkeit der Kumulation von Ursprungswaren anderer Vertragsparteien des PEM-Übereinkommens (Paneuropa-Mittelmeer-Kumulierung) vor. Voraussetzung ist, dass die Vertragspartei mit der Schweiz und dem Vereinigten Königreich ein Freihandelsabkommen unterhält und dieses identische Ursprungsregeln enthält. Da die im Abkommen EU-Vereinigtes Königreich vereinbarten Ursprungsregeln nicht mit denen des Handelsabkommens Schweiz-Vereinigtes Königreich identisch sind, ist eine Kumulation von EU-Ursprungswaren im Verkehr zwischen der Schweiz und dem Vereinigten Königreich nicht mehr möglich. Daher unterliegt eine Ware mit EU Ursprung beim Export ab der Schweiz in das Vereinigte Königreich (Durchhandel) der Zollabgabe. Sofern die EU-Ursprungsware direkt von der EU in das Vereinigte Königreich befördert wird, ist die Einfuhr zollfrei.

Waren mit präferentiellem Ursprung Schweiz können abhängig von der jeweiligen Zolltarifnummer zollbegünstigt bzw. zollfrei in das Vereinigte Königreich importiert werden. Aber im Vergleich zu EU-Firmen, die in das Vereinigte Königreich exportieren, haben die schweizerischen Unternehmen strengere Ursprungskriterien zu erfüllen. Gemäß dem Vertrag Vereinigtes Königreich-Schweiz sind die Ursprungsregeln des PEM-Übereinkommens maßgebend (wie im Freihandelsabkommen Schweiz-EU). So ist beispielsweise im Maschinensektor eine Wertschöpfung von 60 bis teilweise 75 Prozent notwendig, um die Vorgaben der Ursprungskriterien zu erfüllen. Erschwerend kommt hinzu, dass die in der Schweiz verwendeten Vormaterialien aus der EU neu als drittländische Ware in der Präferenzkalkulation zu berücksichtigen sind.

Zusätzliche Dokumente.
Allen Sendungen in das Vereinigten Königreich müssen seit Anfang des Jahres 2021 unter anderem Handels- oder Pro-Forma-Rechnungen beiliegen, auf denen die EORI-Nummern des Importeurs sowie der Wert und die Zolltarifnummer vermerkt sind. Bei tierischen und pflanzlichen Produkten dürfen die phytosanitären Zertifikate nicht fehlen. Neu braucht es auch eine Bestätigung für Holzverpackungen, dass diese dem ISPM-15-Standard entsprechen.

Weitere Änderungen.
Im dritten Quartal dieses Jahres soll ein revidiertes PEM-Übereinkommen mit liberaleren Ursprungkriterien in Kraft treten. Dieses wird aber wahrscheinlich nicht auf Exporte in das Vereinigte Königreich angewendet werden können, da das Vereinigte Königreich, im Gegensatz zur EU und der Schweiz, das revidierte PEM Übereinkommen nicht ratifizieren will. Aus Sicht der Logistikbranche wäre es daher wünschenswert, dass die Schweiz die entsprechenden Passagen des Handelsabkommens mit dem Vereinigten Königreich nachverhandelt, um eine Deckungsgleichheit bei den Ursprungskriterien bei den bilateralen Handelsabkommen mit der EU und mit dem Vereinigten Königreich zu erreichen.

Fazit:
Angesichts der neuen Anforderung sollten Schweizer Exporteure vor dem Versand ihre Präferenzkalkulationen respektive Ursprungsnachweise detailliert prüfen, einschließlich der Aktualisierung der Lieferanteninformationen. International tätige Speditionen in der Schweiz wie die Dachser Spedition AG bieten ihren Kunden hierzu umfassende Unterstützung an. Ziel ist es, Sendungen reibungslos, rechtskonform, pünktlich und gegebenenfalls mit einem formell gültigen Ursprungsnachweis über die Zollgrenzen in das Vereinigte Königreich zu bringen. (RED)

Quelle: LOGISTIK express Ausgabe 1/2021

 

Internationaler E-Commerce: Stolperfalle Brexit

Ob Sprachassistenten auf dem Smartphone, Routenvorschläge in der Navigations-App oder Kaufempfehlungen im Online Shop: Künstliche Intelligenz ist längst omnipräsent in allen Lebensbereichen. Algorithmen wissen auf die Minute genau, wann wir mit dem Auto in Wien ankommen – und zwar noch bevor wir in München losgefahren sind. Sie lotsen uns täglich an Staus vorbei und sagen uns, wann wir eine Pause machen sollten.

Gastbeitrag: Richard Asquith.

Während im Jahr 2020 viele stationäre Händler mit den negativen Auswirkungen der Pandemie und den Lockdown-Maßnahmen zu kämpfen hatten, erlebt der E-Commerce in Deutschland weiterhin einen Aufschwung: Der Online-Handel verzeichnete einen Gesamtumsatz von 80 bis 88 Millionen und für die kommenden Jahren rechnet das IFH Köln (Institut für Handelsforschung) im Rahmen des Branchenreport Onlinehandel mit weiteren Zuwachsraten. Bis zum Jahr 2024 könnte der Gesamtumsatz dabei auf bis zu 142 Milliarden Euro ansteigen.

In Deutschland verkaufen schon heute 60 Prozent der Onlinehändler ihre Waren ins Ausland und sind so für mehr Konsumenten attraktiv. Jedoch ist dabei einiges zu beachten, denn Handelsbeschränkungen und sich ständig wandelnde Vorschriften, stellen die Händler vor Herausforderungen. Der Brexit stellt dabei eine zusätzliche, neue bürokratische Hürde dar.

Die Herausforderungen des grenzüberschreitenden Handels.
Seit dem 1. Januar 2021 müssen Online-Verkäufer auch beim Import und Export von Waren aus Großbritannien wieder mit Zöllen rechnen. Trotz des Handels- und Kooperationsabkommens [3] zwischen der EU und dem Vereinigten Königreich muss zukünftig doppelt verzollt werden – und zwar wenn die Waren weder in Großbritannien noch der EU produziert wurden. Da viele Verkäufer ihre Waren aus China oder anderen Ländern importieren, werden diese nach den sogenannten Ursprungsregeln des Zolls als nicht aus dem Vereinigten Königreich beziehungsweise der EU stammend gezählt. Dies hat zur Folge, dass sie beim weiteren Handel zwischen Großbritannien und EU weiterhin den EU- oder UK-Zöllen unterliegen.

Zwar wird es eine Erleichterung für Waren geben, die unter die britischen und EU-Zollschwellen von 135 Pfund beziehungsweise 150 Euro fallen, jedoch ist diese für die meisten Händler nicht relevant. Denn Verkäufer, die auf großen Marktplätzen wie Amazon oder eBay agieren, sind nun dazu verpflichtet, ihre gesamten Bestände im Voraus im Vereinigten Königreich oder der EU zu verzollen, bevor sie überhaupt verkauft wurden.

Auswirkungen des Brexits auf den Handel.
Jedoch kommt es bereits zu ersten Schwierigkeiten. Denn die genauen Anforderungen an Zollerklärungen, Mehrwertsteuerver-pflichtungen und die Nachweisforderung über den Nulltarif führt dazu, dass Sendungen in deutschen Häfen blockiert werden. Umgekehrt stoßen auch britische Verkäufer auf Probleme beim Versand nach Deutsch-land. Zum Beispiel weigern sich teilweise deutsche Kunden, die von britischen Anbietern vorgelegten EU-EORI-Nummern zu akzeptieren, obwohl diese eine Grundvoraussetzung für die neuen Handelsanforderungen des Vereinigten Königreichs sind.

Dies ist ein schwerwiegendes Problem; die Händler stehen unter Druck, die Kundenerwartungen zu erfüllen und – wie üblich – schnell sowie problemlos die Waren zu liefern. Überraschende Zoll- und Einfuhrgebühren können sich also negativ auf das Kundenerlebnis auswirken, was zu Rücksendungen, zusätzlichen Kosten und zu unzufriedenen Kunden führen kann. Für eine schnelle Lieferung ist die Vermeidung von größeren Verzögerungen beim Zoll deshalb von großer Bedeutung. Um einen hohen Standard beim Versand gewährleisten zu können, sind deswegen viele der Einzelhändler immer stärker auf operative Unterstützung durch die Logistikdienstleister angewiesen.

Mit passender Technologie zum erfolgreichen Handel.
Beim Handel mit importierten Waren zwischen EU und Großbritannien ist die beste Option, Waren zunächst direkt vom Ursprungsland in die EU oder das Vereinigte Königreich einzuführen. Dies schließt anfängliche Zölle und Doppelbesteuerung aus. Allerdings müssen Händler dann zwei Lagerbestände vorhalten, den Cashflow belasten sowie Retouren und Veralterung an zwei Standorten verwalten.

Bei der Zusammenarbeit mit externen Logistikanbietern kann der Einsatz von automatisierten Lösungen hilfreich sein, um den Anforderungen und der Verwaltung von internationalen Versorgungsketten gerecht zu werden. Durch die Verwaltung eines effizienten Technologie-Stacks können Einzelhändler eine reibungslose Integration zwischen E-Commerce-Plattformen und Logistikdienstleistern gewährleisten und eine synergetischere sowie strategischere Partnerschaft schaffen. Lösungen wie Avalara Item Classification und AvaTax Cross-Border ermöglichen die unkomplizierte Zuordnung, Anwendung und Kommunikation der relevanten Compliance-Details, die für eine Minderung von Zollverzögerungen erforderlich sind. Die Erfüllung der richtigen Compliance-Anforderungen trägt dann zu einem reibungslosen Warenverkehr über die Grenzen hinweg bei und stellt sicher, dass die Erwartungen der Verbraucher erfüllt werden. (RED)

Quelle: LOGISTIK express Ausgabe 1/2021

 

LOGISTIK express Journal 1/2021

Wir leben in bewegten Zeiten, die Welt ist im Umbruch und es fühlt sich so an, als wären wir in einer Lockdown Schleife. Und nicht auszudenken, welch wirtschaftlichen, als auch gesellschaftlichen Nachwehen uns die Corona Zeit bescheren wird. Bleiben Sie gesund und viel Freude mit unserer umfangreichen und informativen LOGISTIK express Ausgabe 1/2021 mit dem Titel: „Perspektiven in der Krise“.

INHALT 1/2021

02 Werbefenster U2
05 Inhalt / Editorial
06 Jetzt ist guter Rat so richtig teuer
08 Das Versagen der Politik!
12 Einzelhandelsbilanz im Corona-Jahr 2020
14 Jeder fünfte Euro im Non-Food Handel wird online ausgegeben
18 Auswirkungen des Coronavirus auf den E-Commerce in 2020
22 E-Commerce: Ende von Abgabenhinterziehung und illegalem Handel
26 Wer hätte das gedacht? E-Commerce ist doch nicht so böse
30 Internationaler E-Commerce: Stolperfalle Brexit
32 Mercosur-Abkommen mit starkem Gegenwind
34 Corona lässt Regionalität und Bio im Lebensmittelhandel boomen 
38 Amazon: US-Gigant als Segen und Fluch 
44 China nach Covid-19: Pandemie verändert Logistikprozesse 
47 Logistikreise für den eCommerce und Omnichannel-Handel
48 Reesink Logistic Solutions expandiert nach Polen und Österreich
50 Dematic automatisiert Ersatzteillager von Röthlein Logistik
54 Von digital bis nachhaltig. Die sechs wichtigsten Logistiktrends 2021
56 2021 – European Year of Rail
58 Nasse Logistik: Eine Rückschau auf das Corona-Jahr 2020
64 Brexit: Die Krux mit dem Ursprung
66 Brexit-Deal: Was ändert sich für Logistikunternehmen?
68 Corona-Pandemie: Fragen, die sich Logistikkunden stellen
70 BMW Group eröffnet neuen Campus
72 VDE stellt Studie Mobilität, Logistik und Energie 2030 vor
74 Automotive: Überlagerter Wandel
76 Verhandlung: Ich will sehen
78 Wer sich in Gefahr begibt…
82 Risiken & Nebenwirkungen garantiert
87 Werbefenster U4

 

Delivery-Experte Seven Senders expandiert nach Österreich

SEVEN SENDERS ist die Delivery-Plattform für den Paketversand. Das Unternehmen verbindet Versender mit seinem Carrier-Netzwerk aus über 100 Paketzustellern in Europa und ermöglicht exzellenten, lokalen Versand als Wettbewerbsvorteil. Thomas Hagemann und Günter Birnstingl von Seven Senders geben Auskunft.

Redaktion: Peter Nestler.

Peter Nestler: Seven Senders ist in Österreich ein relativ neuer Marktteilnehmer in der Verteillogistik. Was können Sie einbringen, was nicht ohnehin schon da ist?

Thomas Hagemann: Was ich an dieser Stelle immer zurückfrage ist: Was ist denn schon da? Wir haben in Europa – und auch in Österreich – die Situation, dass wir zwei bis drei sehr gute Dienstleister haben, um Pakete zuzustellen. Das ist in Deutschland zum Beispiel die DHL und Hermes und das sind in Österreich die Österreichische Post und DPD. Das ist der lokale Blick auf das Geschäft und unter diesem Gesichtspunkt haben wir Seven Senders gegründet. Wir haben in den vergangenen sechs Jahren Millionen Pakete von europäischen Ländern über Ländergrenzen hinweg nach Österreich gebracht und sind mittlerweile unter den Top Ten der Paketlieferanten der Österreichischen Post. Was wir mit dem Markteintritt in Österreich gemacht haben, ist, dass wir das umdrehen. Wir bieten den Händlern in Österreich an, deren Export zu machen. Das ist etwas, was mit den lokalen Dienstleistern nicht unbedingt erreicht werden kann, weil die in den Zielländern für den Export nicht das Netzwerk haben wie wir.

Nestler: Welcher Part des Liefergeschäftes ist bei Seven Senders in Österreich größer – Incoming oder Outgoing?

Hagemann: Aus österreichischer Sicht ist das Volumen der Lieferungen aus dem Ausland nach Österreich deutlich höher. Wir haben ja gerade erst mit dem Exportgeschäft gestartet – in Österreich mit Günter Birnstingl. Wir haben aber bereits die ersten größeren Kunden in Österreich wie Blue Tomato.

Nestler: Wie läuft das Exportgeschäft bei Seven Senders in Österreich ab? Wickelt ihr das zur Gänze selber ab oder wird das mit Partnern abgewickelt, je nach Volumen oder nach anderen Kriterien?

Hagemann: Es ist ein klassisches B2B-Geschäft, üblich zu dem, was man aus Partnerschaften im Vertrieb kennt. Das heißt, es gibt Warenverträge über meistens mindestens ein Jahr. Man legt sich zudem fest, wohin man versenden möchte und man wählt gemeinsam die Versanddienstleister aus, die dann beim Empfänger, auf der letzten Meile, vor der Haustüre der Kunden stehen sollen. Und natürlich ist es unser Ziel, in jedem Land zu helfen, je nach Menge, Aufkommen und Art der Pakete. Zur Grundaussage: Wir möchten den gesamten europäischen Versand übernehmen – macht das überhaupt Sinn? Nein, weil es immer eine kritische Menge braucht, die pro Zielland erforderlich ist.

Nestler: Wie sieht das aus in den Verhandlungen mit ihren Kunden? Irgendwo muss man ja in einem Zielland beginnen und sich festlegen.

Hagemann: Es werden die gewünschten Zielländer einzeln verhandelt und wir entscheiden das selber pro Länderrelation, wem wir das Geschäft dann geben. Wir kämpfen dann selber pro Land um jede Länderrelation und manche gewinnen wir und manche verlieren wir. Das ist das ganz normale Business.
Nestler: Gibt es da Länder, die sie tendenziell leichter gewinnen aufgrund ihres Netzwerkes?

Hagemann: Ja, ganz sicher. Wenn wir unsere Stärken anschauen, dann liegen diese in den 12 bis 13 Top-Konsumländern in Europa. Das sind in der Regel auch eher die ökonomisch starken Volkswirtschaften, respektive die großen Länder. Also die DACH-Länder, Italien, Spanien, Frankreich, Polen, Tschechien, Skandinavien und UK.

Nestler: Und über welches Geschäft sind sie am glücklisten bei Seven Senders aufgrund der Marge?

Hagemann: Über Margen sprechen wir natürlich nicht so offen. Aber man kann sagen: Es ist dann immer attraktiv für beide Seiten, wenn man Komplexität lösen kann. Wir sind stolz darauf, dass wir kein klassischer Makler sind. Also wir kaufen keine Paketmarke ein für 3 Euro und verkaufen die im Internet für 3,02 Euro weiter. Sondern wir bauen gesamte Lieferketten auf, die wir auch betreuen, versichern und abwickeln mit unserem Transportmanagement-Team und unseren Lkw-Partnern. Viel Komplexität lösen – das kann im Zollbereich sein. Zum Beispiel bereiten wir jetzt einige Kunden auf den Brexit vor, oder das Zielland Schweiz. Das kann aber auch sein, dass wir für Kunden Multi-Carrier-Lösungen aufbauen. Zum Beispiel möchten in Frankreich rund 30 Prozent der Kunden gerne an eine Packstation gelieferte haben, was La Poste in dem Zusammenhang nicht anbietet. Da geht es dann darum, dass wir den Stream auf verschiedene Carrier aufteilen. Darüber Komplexität zu lösen, bringt sicher den größten Mehrwert für unsere Kunden.

Nestler: Mit welchen Partnern arbeiten sie zusammen, wenn man sich die Lieferketten so ansieht?

Hagemann: Wir unterscheiden grundsätzlich zwischen Hauptlauf und letzte Meile. Viele nennen es den Vorlauf, für uns ist der weite Weg mit dem Lkw der Hauptlauf. Da arbeiten wir mit Speditionen und haben dazu in den vergangenen Jahren einige wenige Partnerschaften geschlossen. Wir sind da aber komplett transparent und wissen, dass sich der Markt in dem Bereich sehr stark bewegt. Denn der Markt muss ja selbst opportunistisch funktionieren, je nach ökonomischer Lage. Und damit sind wir da immer frei in der Wahl und arbeiten von Gebrüder Weiss über Wackler über DHL Freight etc. mit allen Marktpartnern zusammen, auch mit digitalen Speditionen wie Insta Freight. Auf der letzten Meile arbeiten wir dann mit fixen Partnerschaften, aber stets mit Hinblick auf das Verhältnis Kunde-Dienstleister. Aber das sind natürlich langfristig gewachsene Geschäftsbeziehungen, denn gerade die letzte Meile ist schon ein sehr statisches Unterfangen in Europa.

Nestler: Wer sind auf der letzten Meile die Partner in Österreich?

Günter Birnstingl: In der Hauptsache Die Österreichische Post und DPD, aber wir reden zum Beispiel auch mit Liefery.

Nestler: Wie sieht es aus mit euren Versicherungspartnern, wurden die länderübergreifend ausgewählt? Oder gibt es da einen Globalpartner?

Hagemann: Wir haben einen Globalpartner für die gesamte europäische Lieferkette end-to-end. In den vergangenen Jahren wird auf der letzten Meile sehr e-commerce-orientiert versendet. Die Handhabung bei den Versicherungen ist aber in den einzelnen Ländern sehr unterschiedlich. Da wird gedanklich noch stark auf das Thema Sonderziehungsrechte eingegangen und es wird gesagt: 8 Euro pro Kilo oder ein Euro pro Kilo. Am Ende muss man aus Konsumentensicht sagen: Das kommt schon fast einer Verweigerung der Versicherung gleich. Wir haben das mit einem Produkt gelöst, das wir gemeinsam mit einem großen Rückversicherer bzw. einer Versicherung im Transportbereich lösen, und zwar über alle Grenzen hinweg.

Nestler: Gesetzt den Fall, sie sind bei einem neuen potenziellen Kunden in Österreich, den sie mit ins Boot holen wollen. Mit welchen Argumenten überzeugen sie den?

Hagemann: Es geht um das Thema Flexibilität und gleichzeitig um Komplexität. Wir verstehen uns einerseits als Logistikunternehmen, andererseits aber auch sehr stark als Technologieprovider. Wenn sich jemand dem europäischen Markt als Onlineshop nähert, dann liegen da schon einmal die unterschiedlichsten Komplexitäten im Shop selber vor und mit der Steuer. Wenn man dann auch noch mit 15 verschiedenen Last-Mile-Carriern kooperieren muss, dann beginnt man Valium in der IT-Abteilung zu verteilen, wenn es darum geht, die unterschiedlichsten Label-Anforderungen zu platzieren.

Dem Händler geht es darum, das Einkaufserlebnis seiner Kunden zu einem Konsumenten-Event zu gestalten. Wir sind hier stark eingebunden, indem wir zum Beispiel track und trace erledigen, was heute bereits Standard sein sollte. Andererseits sind wir in der Lage, die unterschiedlichsten Themen, wie etwa Buchhaltung, E-Mail-Aviso, Kaufabwicklung etc. anzubieten. Unser Angebot geht weit über die Frage wie hoch ist der Transportpreis und wer ist mein Carrier hinaus.

Es geht sehr stark in die Technologiewelt hinein. Das entspricht natürlich dem Zahn der Zeit. Für uns gilt wiederum, dass wir das nicht selber programmieren müssen, sondern als third party zukaufen können. So können wir sehr schnell neue Märkte erschließen. Der Kunde kann einzelne Leistungen aus unserem Produktportfolio herauskaufen, aber es ist nie ein Zwang dahinter. Er ist also frei in seiner Carrierwahl und er ist frei darin, welche Zusatzleistungen er braucht.

Nestler: Kommt es auch vor, dass Kunden nach Gesprächen mit ihnen den Carrier für die letzte Meile geändert haben?

Hagemann: Durchaus! Die letzte Meile ist bei uns genau das, wofür wir stehen. Man kann die immer ändern. Die Stärke von Seven Senders hat man besonders mit Corona gut gesehen. In Frankreich ist die Post nach Ausbruch der Pandemie dort völlig eingebrochen. Es wurde über Tage und teilweise über Wochen hinweg allen E-Commerce-Händlern nur ein bis maximal zwei Anliefertage gegeben. Da gab es natürlich bei uns einen Ansturm von Anfragen zu einem Carrierswitch. Viele Onlinehändler hatten sich ja nicht mit Alternativen abgesichert, was einen Fallback-Carrier angeht. Da sind viele unserer Kunden zu GLS geswitcht, weil die ihr Netzwerk zu dieser Zeit besser in Griff hatten.

Nestler: Wie hat sich ihr Geschäft beim ersten Aufflackern der Coronakrise entwickelt?

Hagemann: Nach einem ersten Einknicken hat es sicher eine merkliche Zunahme der Volumina aus dem Onlinehandel gegeben. Die Menschen haben zu der Zeit einfach das gekauft, was sie zu dem Zeitpunkt brauchten oder haben wollten: Wir haben zum Beispiel Lkw-weise Brotbackmaschinen nach Italien geliefert. Es hat aber auch sehr viele Händler gegeben, denen es nicht so gut ging – etwa im Bereich Mode und Accessoires. Da haben sich die Konsumenten ganz einfach gesagt: Wenn ich nicht weiß, ob ich überhaupt auf Sommerurlaub fahren kann, warum soll ich mir ein neues Outfit dafür kaufen. Rückschauend betrachtet hat der Onlinehandel insgesamt klar von der Coronakrise profitiert. Man rechnet mit einem Sockel-Uplift in zweistelliger Prozenthöhe. Das heißt, wir gehen davon aus, dass der E-Commerce damit auf ein neues Plateau gehoben wurde und von dort aus weiterwachsen wird. Es wurden in dieser Zeit sicher auch neue Kunden gewonnen, die davor noch nicht online gekauft haben. Es gab also quasi einen Zeitsprung für den Onlinehandel.

Nestler: Wie wird sich das Geschäftsjahr 2020 vorausblickend entwickeln?

Hagemann: Das laufende Geschäftsjahr wird am Ende sehr positiv ausfallen. Wir haben von Mehrverkäufen profitiert. Wir hatten aber auch Herausforderungen in einzelnen Geschäftsbeziehungen, was die Kontaktaufnahme betrifft. Es war sicher nicht das grandiose Jahr für den B2B-Geschäftsvertrieb. Auch wir mussten uns auf remote umstellen, so gesehen war es ein herausforderndes Jahr. Aber unterm Strich sind wir sehr zufrieden.

Nestler: Herr Birnstingl, was sind die Pläne für Österreich?

Birnstingl: Wir wollen beweisen, dass Österreich durchaus eine europäische Chance hat, dass die österreichischen Händler sich der Themen Webshop und Internationalisierung angenommen haben. In Österreich haben die Händler immer schon in die Nachbarländer geblickt. Da ist sicher eine gewisse Offenheit gegeben, die sich nun verstärkt hat.

Nestler: Bereuen sie den Markteinstieg in diesen schwierigen Zeiten?

Birnstingl: Es gibt jetzt eine Aufbruchstimmung, die Themen Digitalisierung, neue Märkte, Wachstum etc. spielen eine Rolle. Von daher bin ich davon überzeugt, dass es der richtige Zeitpunkt für uns ist.

Nestler: Gibt es ein Logistikprodukt, für das Seven Senders typisch ist oder dass es nur bei euch gibt?

Hagemann: Meines Wissens sind wir einzigartig. Und zwar in der Art, wie wir die Supply Chain lösen. Seven Senders kann nicht bestehen mit dem Mehrheitsbesitz einer Postgesellschaft, denn wir stehen für grenzenlose Freiheit. Das heißt, man soll auf der letzten Meile jeden Carrier wählen können, den man will.

Markus Jaklitsch: Seven Senders ist Venture Capital finanziert. Wie sieht es mit den Finanzen aus. Trifft man sich da und beschließt, wir schießen wieder ein paar Millionen zu?

Hagemann: So hemdsärmelig würde ich das nicht formulieren. Natürlich gibt es die regelmäßigen Board Meetings, in denen man die Lage bespricht. Unsere Finanzpartner sind bekannt, es gab im Juni 2019 die letzte Finanzierungsrunde und wir sind derzeit finanziell gut aufgestellt. Diese Mittel werden sicher auch 2021 noch reichen und dann schauen wir weiter. In einem gewissen Maße sind wir auch glücklich darüber finanziell unabhängig von den Kapitalmärkten zu sein. Wenn man sich anschaut, wofür Onlinehändler Fremdkapital brauchen, dann sind das Marketingkosten und Working Capital. Das haben wir beides nicht.

Wir sind in der Lage selbständig zu überleben. Wir sind so gepolt, dass wir nicht das Rennen um die größte Finanzierungsrunde bestreiten wollen. Am Ende gibt es aber immer einen trade-off zwischen sehr starkem Wachstum und darin kein Kapital aufzunehmen.

Jaklitsch: Sie haben Zalando als Kunden. Wie läuft das Geschäft?

Hagemann: Zalando ist nicht unser Kunde, sondern unser Partner. Zalando ist eine Plattform und die Partner von Zalando sind unsere Kunden. Ein Händler, der über Zalando verkauft und der nicht die Logistik machen kann oder will, das sind unsere Kunden. Zalando pusht die Händler in gewisse Lieferkanäle. Das heißt, wenn ich als Händler in Hamburg über zalando.at verkaufen will, muss ich auf der letzten Meile auch einen bestimmten Carrier nehmen. Und genau da helfen wir den Händlern. Wir sind also das Logistik enabling für Händler, die auf Zalando verkaufen.

Jaklitsch: Bestehen Überlegungen mit Amazon in Kontakt zu treten?

Hagemann: Wir sehen Amazon als potenziellen neuen Wettbewerber auf der letzten Meile. Wir gehen sehr stark davon aus, dass Amazon zukünftig in unserem Letzte-Meile-Portfolio auftauchen wird als ganz normaler Dienstleister neben den Postdiensten. In UK ist das schon passiert.

Jaklitsch: Wollt ihr auch stärker in den B2B-Bereich gehen?

Hagemann: Da stellt sich mir die Frage: Was ist B2B? Ich mache für mich gedanklich immer eine Matrix auf: Es gibt das schöne E-Commerce Standardpaket, das eine sehr schnelle und zuverlässige Laufzeit haben muss. Und auf dem anderen Ende der Skala gibt es ein time definite express B2B-Paket, das hochsensitiv ist – zum Beispiel Ersatzteilschrauben für einen Windpark im Norden von Schottland, die am nächsten Tag zwischen 10 und 10:30 Uhr an dem Ort sein müssen. Und dazwischen gibt es natürlich ganz viel. Die Antwort lautet für uns: Wir schauen uns B2B an, aber nicht in den nächsten 12 bis 18 Monaten das time definite express B2B-Paket. B2B-Pakete aus dem E-Commerce oder vielleicht sogar aus der Industrie gerne, aber ehrlicherweise mit einer relativ humanen Laufzeitanforderung, dafür aber mit einer hohen Liefertreue. Das können wir uns schon vorstellen.

Nestler/Jaklitsch: Danke für das Interview!

Quelle: LOGISTIK express Ausgabe 6/2020

Kann nicht schon endlich Weihnachten sein, bitte?

Das Jahr hat (meistens) 365 Tage. Aber im Gegensatz zu sonst zieht sich 2020 besonders in die Länge. Die Corona-Pandemie mit Lockdown, der qualvolle Brexit, das lange Warten auf das US-Wahlergebnis und ständige Vetos zur Verhinderung von EU-Beschlüssen… die Liste kann beliebig ergänzt werden. Geduld ist eine Tugend, aber meine ist langsam aufgebraucht. Also komm, Christkind, und beende das Drama.

REDAKTION: ANGELIKA GABOR.

Das US-Wahlergebnis ist weltweit mit Hochspannung erwartet worden – mit Betonung auf WARTEN. Es ist wirklich unglaublich, wie lange es offenbar dauert, Stimmen auszuzählen. Aber das passt wohl zu den langen Warteschlangen vor den Wahllokalen, wo die Stimmabgabe oft Stunden dauert. In den Sozialen Medien wurde gewitzelt, dass insbesondere Nevada besser Hofer-Kassiererinnen engagiert hätte, dann wären die Stimmzettel in zwei Stunden ausgezählt gewesen. Doch irgendwann war auch diese Aufgabe erledigt und das Ergebnis stand fest: der nächste US-Präsident heißt Joe Biden und ist ein Demokrat. Im Gegensatz zu seinem nun bald abgelösten Vorgänger Donald Trump hat er nicht nur die meisten Wahlmänner, sondern auch die meisten Stimmen (aktuelles Ergebnis: 79083767 zu 73.351.022).

Als Reaktion darauf kam es zu einem kräftigen Plus an den Börsen. Ein deutliches Aufatmen der US-Handelspartner, die sich nun Hoffnungen auf neue Freihandelsabkommen,
eine Reduktion der Strafzölle und einen generell gemäßigteren Umgangston machen, war die Folge. Aber auch Umweltschützer jubilieren, dass die USA – zweitgrößter CO2-Produzent der Welt – unter Joe Biden wieder dem Pariser Klimaabkommen beitreten werden, aus dem sich Trump zurückgezogen hatte. Denn auch wenn bei den Treffen der 195 Mitglieder mehr heiße Luft produziert als tatsächliche Fortschritte erzielt wird, so ist ein Bekenntnis zur Notwendigkeit des Klimaschutzes ein deutliches Signal. Doch des einen Freud, des anderen Leid: denn immerhin hat fast die Hälfte der Wahlberechtigten sich für eine zweite Amtszeit des POTUS mit der schicken Frisur ausgesprochen, und die Gräben zwischen Demokraten und Republikanern sind extrem tief, die Fronten verhärtet.

Warum halten so viele Menschen ihm die Treue? Für die einen ist Donald Trump ein lauter, undiplomatischer, sexistischer Idiot mit dem Benehmen eines trotzigen Kleinkindes, das seine Wutausbrüche über Twitter kommuniziert. Die anderen profitierten von einem Wirtschaftsaufschwung, der niedrigsten je gemessenen Arbeitslosenrate und Steuerentlastungen. Es ging vielen im Land wirtschaftlich gerade so richtig gut – bis Corona kam.

Unwort des Jahres?
Bis zum 1. Dezember 2020 kann noch über das Unwort des Jahres 2020 abgestimmt werden, und natürlich befindet sich „Corona“ unter den Vorschlägen. Völlig zu Recht, denn die Viruserkrankung hält nicht nur Österreich, sondern die ganze Welt im Würgegriff. Während sich Pharmakonzerne einen Wettlauf um wirksame Impfstoffe und damit ein riesiges Geschäft liefern – hier bleibt nur zu hoffen, dass nicht aus monetären Gründen suboptimale Testergebnisse und Nebenwirkungen unter den Teppich gekehrt werden – greifen mehr und mehr Staaten zu harten Maßnahmen. Denn pünktlich zum Start der Grippesaison sind die Krankenhäuser teilweise schon voll. Dumm gelaufen… Auf Empfehlung des Rechnungshofes wurden in den letzten Jahren Akut- und Intensivbettenkapazitäten reduziert, um Kosten zu senken und bei der Akutbettendichte auf EU-Niveau zu kommen. Unser Glück: in Österreich regiert die Gemütlichkeit, weswegen die Kürzungen nur zögerlich umgesetzt wurden, unabhängig von der Urgenz durch den Rechnungshof. Wären alle Empfehlungen umgesetzt worden, dann wäre die gefürchtete Triage (der Arzt bewertet, wer vorrangig behandelt wird und entscheidet so ggf. über Leben und Tod – das wäre auch ein toller Kandidat für das Unwort des Jahres) bereits Realität.

Liest man dann von überfüllten Einkaufszentren und dicht gedrängten Menschen im Shoppingwahn, nachdem manche Händler vor dem angekündigten Lockdown noch schnell Lockangebote und Abverkaufsaktionen gestartet haben, muss man zwangsläufig am Verstand unserer Mitmenschen zweifeln. Wie dumm kann man sein? Wie kann man seine Gesundheit und die seiner Lieben riskieren, nur um ein Paar Schuhe zum halben Preis zu ergattern? Das ist Egoismus par excellence und führt den zweiwöchigen Lockdown ad absurdum, denn das Ende der Ausgangssperre fällt dann mit dem Ende der Inkubationszeit dieser Wochenendshopper zusammen. Zählen Sie 1 und 1 zusammen…

Unabhängig von den Krankenhäusern liegt ein Patient auf jeden Fall schon im Koma: die österreichische Wirtschaft. Woher kommt das ganze Geld für diese Rettungspakete? Geschlossene Branchen sollen entschädigt werden – und das sind im Lockdown verdammt viele. Im kommenden Frühjahr, wenn gestundeten Beiträge für Steuern und die Sozialversicherung fällig sind, erwartet uns eine Pleitewelle, wie es sie wohl noch nie gegeben hat. Die neuen Kurzarbeitsregelungen sind zwar für manche eine Hilfe, führen aber nur zu einer Verschiebung des teils Unvermeidlichen. Mehr Arbeitslose und weniger Beitragszahler im System, keine Mehrwertsteuereinnahmen bei geschlossenen Branchen und gleichzeitig enorme Hilfspakete. Im Lockdown werden Unternehmen, ja, ganze Wirtschaftszweige mit Anlauf gegen die Wand gefahren. Die Folgen daraus werden die nächsten Generationen bezahlen. Mit der Abschaffung der Hacklerregelung kann man schon erkennen, von wem sich der Finanzminister das Loch in seinem Börserl stopfen lassen will. Das Problem ist nur: wir können so schimpfen, wie wir wollen, was ist die Alternative? Ich möchte nicht in der Haut eines Entscheidungsträgers in der Regierung stecken, denn für irgendjemanden ist man immer der Buhmann. Und aktuell gilt wohl vor allem ein Motto: better safe than sorry.

In circa einem Monat ist Weihnachten. Die stillste Zeit im Jahr… wie wahr! Keine Christkindlmärkte, keine ausgelassenen Firmenfeiern, ein Feiern im engsten Kreis, um niemanden zu gefährden. Wahrlich keine schönen Aussichten, die sich uns hier bieten. Doch dann denke ich daran, was Weihnachten bedeutet. Es ist ein Fest der Liebe und der Hoffnung, der geschmückte Baum ein Symbol für Licht und Leben. Also, liebes Christkind: ich wünsche mir, dass diese im wahrsten Sinne des Wortes dunklen Zeiten schnell vorbei gehen, dass uns ein Licht aufgeht und das kommende Jahr besser wird als dieses. Weil viel schlimmer geht nimmer. (RED)

Quelle: LOGISTIK express Journal 6/2020

TOP 500 Cross-Border Retail Europe

Cross-Border Commerce Europe veröffentlicht die zweite Ausgabe des „TOP 500 Cross-Border Retail Europe“, einer jährlich ermittelten Rangliste der 500 besten grenzüberschreitend agierenden europäischen Online-Shops.

Beitrag: PI/Redaktion.

Cross-Border Commerce Europe (CBCommerce), die Plattform zur Förderung des grenzüberschreitenden Online-Handels in Europa, veröffentlicht eine umfangreiche Studie, die die 500 stärksten europäischen Akteure im Cross-Border-E-Commerce erfasst und bewertet. Der EU-weite Cross-Border-Online-Handel erwirtschaftete 2019 einen Gesamtumsatz von 108,75 Mrd. EUR (ohne Reisen). In der vorliegenden zweiten Ausgabe des „TOP 500 Cross-Border Retail Europe“ führt Ikea das Ranking an. Die Studie von CBCommerce wurde mit Unterstützung von FedEx Express und Worldline erstellt.

„TOP 500 Cross-Border Retail Europe“ ist eine umfassende Zusammenstellung der Cross-Border-E-Commerce-Daten von Websites europäischer Einzelhändler. Die Rangliste entsteht durch die Auswertung von vier übergeordneten Parametern:

– grenzüberschreitende Online-Verkäufe in Europa (EU 16, 16 Länder in Westeuropa und Skandinavien)
– SEO-Indikatoren für die grenzüberschreitende Performance
– Cross-Border-Score, abhängig von der Anzahl der belieferten Länder
– Anzahl, Prozentsatz von Usern, die nicht aus dem Herkunftsland des Händlers stammen

Sechs untergeordnete Parameter verfeinern das Ranking:
– Markenautorität
– Anteil organischer Suchergebnisse in %
– Anzahl der Sprachen
– Anzahl der Währungen
– Anzahl der Zahlungsmethoden
– Verfügbarkeit lokaler Lieferungen (Transport- und Lagerservices)

Der beschriebenen Methodik folgend, wurden die führenden Cross-Border-Online-Händler 2019 ermittelt.

Die Top 10 sind:
– Top 1: Ikea
– Top 2: H&M
– Top 3: Zara
– Top 4: Lego
– Top 5: Nespresso
– Top 6: C&A
– Top 7: Zalando
– Top 8: Vivino
– Top 9: Smyths Toys
– Top 10: Tomtom

Die Neuzugänge in diesen TOP 10 sind Lego, C&A, Smyth Toys und Tomtom. Die Absteiger sind Pandora, Thomann, Jack&Jones und Swarovski.

Im Jahr 2019 lag der Gesamtumsatz des grenzüberschreitenden E-Commerce (ohne Reisen) in Europa bei 108,75 Mrd. EUR. Dies entspricht einer Steigerung von 14.4 % gegenüber dem Vorjahr. Der Anteil des Cross-Border-E-Commerce am gesamten Online-Umsatz in Europa (EU 16) betrug 23,55 %.

Im Bereich des Cross-Border-Online-Handels (ohne Reisen) ist folgende Verteilung zu beobachten: 55 % werden von Akteuren aus der Europäischen Union und 45 % von Einzelhändlern außerhalb der EU generiert. Der Marktanteil der EU-internen Akteure ist gegenüber 2018 um 3 % gewachsen.

Innerhalb der EU 16 werden 39,7 Mrd. EUR von den „TOP 500 Cross-Border Retail Europe“-Händlern erwirtschaftet, was einem Marktanteil von 63 % am grenzüberschreitenden Online-Handel in Europa entspricht. Dies bedeutet eine Umsatzeigerstung um 10,2 % gegenüber 2018.

Ikea, der Anführer der TOP-500-Rangliste 2019, ist im Vergleich zum Vorjahr um einen Platz vorgerückt. Das Unternehmen erzielte mit einem Cross-Border-Umsatz von 4,6 Mrd. EUR einen um 21 % höheren Wert als der Top-Händler von 2018. Am unteren Ende der Rangliste ist auf Platz 500 Decitre zu finden. Das Unternehmen kann einen Umsatz von 2,65 Mio. EUR vorweisen, was einem Anstieg von 20,4 % im Vergleich zum 500. des Vorjahres entspricht. Die Anforderungen, um überhaupt in die TOP 500 aufgenommen zu werden, waren demnach deutlich höher als 2018, wo der Letztplatzierte 2,2 Mio. EUR erwirtschaftete.

10,5 Mrd. EUR oder 26,4 % des Gesamtumsatzes gehen im „500 Cross-Border Retail Europe“ 2019 auf 25 Marktplätze zurück. Dies ist eine Steigerung um 17 % gegenüber dem Vorjahr. Damit ist dieses Segment, das schneller wächst als der übrige Markt, einer der großen Gewinner der vorliegenden Ausgabe. Bei Einzelhändlern außerhalb der Europäischen Union werden 80 % des Cross-Border-Umsatzes auf Marktplätzen erzielt, wobei Amazon mit einem Umsatz von 32 Mrd. EUR führend ist.

28 % der Europäer schätzen den Komfort des Cross-Border-E-Commerce. Trotz des Brexits und der Coronavirus-Pandemie glauben sie fest an eine vielversprechende Zukunft für den grenzüberschreitenden Online-Handel in Europa. (RED)

Quelle: LOGISTIK express Ausgabe 4/2020