Rekordjahr und rosige Zukunft bei Dachser

In einer Video-Pressekonferenz verkündete die Dachser-Führung ein herausragendes Konzernergebnis – und wagte einen Ausblick auf das Jahr 2022 im Angesicht von Krieg und Krise.

Redaktion: Angelika Gabor.

Am 5. April hielt Dachser SE-CEO Burkhard Eling die Jahrespressekonferenz ab, bedingt durch Corona nach wie vor nur online. Kurz: 2021 war das beste Jahr der Firmengeschichte. Ein Grund zu feiern, wäre da nicht die Tragödie vor unserer Haustüre, der Krieg in der Ukraine. Gemeinsam mit seinen langjährigen Partnern von terre des hommes und anderen Hilfsorganisationen engagiert sich das Unternehmen in der Hilfe für Ukraine-Flüchtlinge.

Wesentliche Kennzahlen des Geschäftsjahres

Dachser verzeichnete im abgelaufenen Jahr einen außergewöhnlichen Wachstumsschub. Der Umsatz stieg von 5,6 Milliarden Euro auf 7,1 Milliarden Euro – dies entspricht einem Plus von 26 Prozent. Zur Erinnerung: Das Jahr 2020 hatte Dachser aufgrund der umfassenden Lockdowns in einigen Ländern Europas mit einem leichten Minus von in etwa einem Prozent abgeschlossen. Die letztjährigen Zugewinne sind also auch im Vergleich zum Vor-Corona-Jahr 2019 ein gewaltiger Sprung, wobei diese Entwicklung ohne Akquisitionen, also rein organisch, geschah. Alle Geschäftseinheiten waren in unterschiedlichem Ausmaß an dem positiven Jahresergebnis beteiligt.

2021 markiert in jeglicher Hinsicht ein Rekordjahr in der Geschichte von Dachser. Neben dem Umsatz stiegen auch die transportierten Mengen um 7,7 Prozent auf 42,8 Millionen Tonnen und die Zahl der Sendungen um 6,3 Prozent auf 83,6 Millionen.

Dieses substanzielle Mengenwachstum verzeichnete das Unternehmen in beiden Geschäftsfeldern. Wesentliche Teile der Umsatzentwicklung resultierten darüber hinaus aus den signifikanten Preissteigerungen, die die Logistik im vergangenen Jahr prägten. Frachtraum war extrem knapp, begehrt und daher teuer. Der Brexit, der mitten in einer Pandemie-Welle vollzogen wurde, brachte zu Jahresbeginn erhebliche Turbulenzen mit sich.

Darüber hinaus hatte die Pandemie das öffentliche und wirtschaftliche Leben noch weitgehend im Griff. Eine durchgängig hohe Nachfrage der Kunden aus Industrie und Handel sorgte dennoch für außergewöhnlich hohe Mengen in den Dachser-Netzen. Massive internationale Lieferengpässe, vor allem in der Seefracht, verunsicherten die Unternehmen, sodass Lagerbestände neu bewertet und auch strategische Anpassungen der Supply Chains eingeleitet wurden. Stichworte: Dual Sourcing und Near Shoring.

„Viele Beschaffungsprozesse funktionierten nicht mehr wie gewohnt. Das sorgte für Nervosität bei unseren Kunden. Produkte für das Weihnachtsgeschäft aus Asien beispielsweise kamen erst im Oktober in Europa an. 2021 mussten wir ständig neue Lösungen finden. Die Logistik rückte in den Blickpunkt der Vorstandsetagen mit noch nie dagewesener Priorität und Relevanz. Unser strikter Qualitätsanspruch hat sich ausgezahlt. Wir haben unseren Kunden das Versprechen gegeben, ein Anker der Stabilität in turbulenten Zeiten zu sein. Dieses Versprechen haben wir gehalten“, so Eling. Als Folge dessen konnte Dachser bestehende Kunden fest an sich binden und gerade bei Großkunden die Geschäftsbeziehung gezielt und strategisch ausbauen.

„Unsere Kunden schätzen die hohe Sicherheit, Planbarkeit und Qualität unseres Netzes. Unsere Kunden wissen, sie bekommen auch in Zeiten hoher Nachfrage und Engpässen von uns robuste und resiliente logistische Dienstleistungen“, fährt Eling fort, „angesichts der knappen Kapazitäten hat es sich als richtig erwiesen, dass wir während des Lockdowns 2020 unsere Transportunternehmer aktiv unterstützt und fair behandelt haben. Unser Geschäftsmodell und unser kooperativer Umgang mit unseren Partnern haben sich ein weiteres Mal als krisenfest und anpassungsfähig erwiesen.“

Zahlen im Detail

„Unser Business Field Road Logistics, in dem die europäischen Landverkehre zusammengefasst sind, steigerte seinen Umsatz um 12,3 Prozent von 4,4 Milliarden Euro auf knapp fünf Milliarden Euro, nachdem im Vorjahr noch ein Minus von 2,2 Prozent verzeichnet wurde. Dabei nahm die Zahl an Sendungen um über 6 Prozent zu, die transportierte Tonnage um über 7 Prozent“, führt der CEO aus.

Die Business Line European Logistics, also das Geschäft mit dem Transport und der Lagerung von Industrie- und Konsumgütern, ist bei Dachser in vier geographische Regionen unterteilt, die allesamt starke Wachstumsraten verzeichneten. So betrug in Deutschland das Umsatzwachstum bei den Landverkehren 12,4 Prozent. Dieses Plus liegt deutlich über den Wachstumsraten der vergangenen Jahre und belegt, dass gerade der Heimatmarkt für das exportgetriebene Geschäft von Dachser ein ganz wichtiger bleibt.

Eling: „Besonders erfreulich war die Entwicklung in den Regionen „France & Maghreb“ sowie „Iberia“. Diese Märkte wurden 2020 durch die harten Lockdowns besonders in Mitleidenschaft gezogen. Beide kehrten 2021 mit Wachstumsraten von 14,4 beziehungsweise exakt 10 Prozent wieder zu alter Stärke zurück und zeugen von der Erholung dieser wichtigen europäischen Volkswirtschaften. Die Region North Central Europe schließlich konnte auch 2021 mit einem Wachstum von 14,1 Prozent an die langjährige starke Entwicklung anknüpfen.“

Die Business Line Dachser Food Logistics, zweites Standbein des Business Fields Road Logistics, schloss das Geschäftsjahr 2021 mit einer deutlichen Umsatzsteigerung von 9,8 Prozent ab. Mit einem Umsatz von rund 1,1 Milliarden Euro durchbricht Dachser hier erstmals die Grenze von einer Milliarde Euro.

„Auch im Krisenjahr 2020 hatte Food Logistics beim Umsatz zugelegt und damit zur Stabilisierung des Gesamtunternehmens beigetragen. Mit dem diesjährigen Wachstum, das wesentlich durch Kundengewinne geprägt ist, liegt Food Logistics über dem langjährigen Mittel – und das trotz der pandemiebedingten Einschränkungen in Deutschland bei Events, Hotellerie und Gastronomie“, so Eling stolz.

„Unser zweites Business Field, Dachser Air & Sea Logistics (ASL), war geprägt von einem knappen Angebot und hoher Nachfrage, was zu einem besonders starken Preisanstieg in diesem Segment beitrug. Diese Sondersituation führte dazu, dass der Dachser-Umsatz im Luft- und Seefrachtgeschäft um 78,3 Prozent von 1,2 Milliarden Euro auf nunmehr über 2,1 Milliarden Euro nach oben schnellte. Die Sendungszahl kletterte um respektable 9 Prozent. Die Luft- und Seefracht war 2021 DER Wachstumstreiber bei Dachser“, fasst Eling zusammen.

Alle drei Dachser-Regionen waren an dem außergewöhnlichen Wachstum beteiligt: ASL Americas legte beim Umsatz um 60 Prozent zu, die Region APAC um 74 Prozent und EMEA um 80 Prozent.

In der Luft- und Seefracht hat sich eine Entwicklung, die sich bereits 2020 angekündigt hatte, nochmals deutlich beschleunigt. Gestörte Lieferketten führten zu immensem Druck, die Systeme zu Luft und zur See am Laufen zu halten – mit enormer Belastung für die Teams.

„Ursächlich für unser Leistungsvermögen in diesem Bereich ist der Umstand, dass Dachser bei Luftfracht zunehmend aus der Rolle des reinen Vermittlers von Transportdienstleistung herausgetreten ist. Wir sind zu einem relevanten Akteur in diesem Markt avanciert. Wir verfügen inzwischen über ein Luftfrachtnetzmit regelmäßigen Verbindungen zwischen Asien, Europa und den USA“, betont Eling. Daher führte Dachser 2021 insgesamt 230 Charterflüge durch. Als Vergleich: das entspricht einem Sprung von der Bundesliga in die Champions League.

Deutlicher Beweis für die Akzeptanz von Dachser auch in puncto Luftfracht sind Großaufträge zur Versorgung mit medizinischem Schutzmaterial. Eling: „Darüber hinaus wird die Ware, die aus Übersee kommt, in unser Landverkehrsnetzwerk eingespeist und in ganz Europa verteilt. Wir wachsen bei Air & Sea Logistics also nicht nur quantitativ als Folge der Pandemie, sondern, und das ist besonders wichtig, auch qualitativ. Unsere Kunden profitieren davon, dass unsere Zahnräder Luft, See und Straße so reibungslos ineinandergreifen.“

Wachstum in allen Bereichen

Eling: „nach dem Lockdown-bedingten Seitenschritt im ersten Corona-Jahr 2020 hat sich unser Wachstumstempo 2021 deutlich erhöht – auch im langjährigen Vergleich. Führen Sie sich die Größenordnungen unseres Geschäfts vor Augen: Dachser macht inzwischen über 7 Milliarden Euro Umsatz, wobei die Luft- und Seefracht grob zwei Milliarden Euro beisteuert. Von den rund 5 Milliarden, die auf den europäischen Landverkehr entfallen, stammt etwa eine Milliarde aus der Nahrungsmittellogistik. Das ist eine gesunde und ausbalancierte Aufstellung, die sich aus meiner Sicht wirklich sehen lassen kann.“

„Grundlage für unsere Fähigkeit, auch erhebliche Umsatzzuwächse zu bewältigen, ist unser exzellentes Netzwerk. In diese Infrastruktur haben wir auch 2021 wieder kräftig investiert. Knapp 100 Millionen Euro flossen im abgelaufenen Jahr in unsere Standorte und Systeme. Dass die Zahl etwas niedriger ist als in den Vorjahren, liegt im Wesentlichen an Bauverzögerungen, die einen Übertrag in 2022 verursachten. Die Umsatzrekorde schlagen sich ebenfalls erheblich in unserem Ergebnis nieder. 2021 war auch in dieser Hinsicht ein außergewöhnlich gutes Jahr. Bei dieser Aussage möchte ich es, wie gewohnt, belassen“, so Eling.

Die Eigenkapitalquote liegt nach Ablauf des Geschäftsjahres bei knapp 60 Prozent. Durch die finanzielle Stabilität ist das Unternehmen in der Lage, alle zur Zukunftssicherung notwendigen Investitionen aus eigener Kraft zu stemmen. Ende 2021 zählte Dachser 31.800 Beschäftigte, das sind knapp 1.000 mehr als ein Jahr zuvor. Das zusätzliche Personal betrifft insbesondere das Business Field Road Logistics, um das Mengenwachstum weiterhin mit hoher Qualität bewältigen zu können.

Aufstellung und strategische Zukunftsthemen

Für 2022 gibt es insbesondere vier Themenfelder, die den Konzern prägen:

  • Transition:

Anfang 2021 fand ein umfassender Generationswechsel in der Führung von Dachser statt. Bernhard Simon ist nach 17 Jahren an der operativen Spitze des Unternehmens auf die Position des Vorsitzenden des Verwaltungsrats gewechselt. Michael Schilling, der an der Seite von Herrn Simon über eine lange Zeit die Geschicke des Unternehmens mitgelenkt hatte, wechselte ebenfalls in den Verwaltungsrat. Damit einher ging ein Generationswechsel im Vorstand. Mit Burkhard Eling als CEO hat ein verjüngtes, weitgehend neues Team die operative Leitung für die nächste Dekade übernommen.

„Nach über einem Jahr der gemeinsamen Arbeit darf ich feststellen: Der Übergang ist abgeschlossen und erfolgreich. Dies ist vor allem der langfristigen und vorausschauenden Nachfolgeplanung des Unternehmens zu verdanken. Der neue Vorstand kann mit der Rückendeckung und in enger Abstimmung mit dem Verwaltungsrat alle strategischen Herausforderungen konzentriert angehen. Es hat sich für den neuen Vorstand als richtig erwiesen, auf den Zweiklang aus bewährter Stärke und Aufbruch zu setzen. Wir haben uns klare Ziele gesetzt und aus ihnen Strategien abgeleitet, die wir nun konsequent umsetzen. Wir werden unser Potenzial weiter entfalten und den Wandel gestalten“, fasst Eling zusammen.

  • Digitalisierung:

Die forcierte Digitalisierung erweist sich als DER Hebel, um Prozesse noch effizienter und leistungsstärker und Kunden- und Partnerbeziehungen noch enger zu gestalten. Eling: „Wir haben den Ehrgeiz, bei der Digitalisierung Maßstäbe in der Logistik zu setzen. Um digitale Technologien im Netz zu etablieren, arbeiten wir eng mit Kunden, Wissenschaft und Partnern zusammen. Ziel ist es, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf allen Ebenen in ihren Tätigkeiten zu unterstützen.“

Drei Aktivitätsfelder stehen für Dachser im Vordergrund:

Supply Chain Connectivity & Collaboration

Hier geht es um den digitalen Austausch und die Übermittlung von Informationen innerhalb des Netzes sowie mit Kunden und Servicepartnern. Ziel ist die optimale gemeinsame Steuerung von Logistikprozessen. Dachser setzt hier mit Webservices, APIs oder Open Source auf moderne Technologien. Im Rahmen dieses Aktivitätsfelds wird die Entwicklung eines digitalen Portals für Kunden, Partner und Lieferanten stehen, mit dem Dachser den Anforderungen des Markts entsprechen und gleichzeitig neue Maßstäbe setzen will.

Supply Chain Assistance & Automatization

In diesem Bereich kommen unter anderem Bots für Routine-Arbeiten zum Einsatz, beispielsweise im Umgang mit Zollbehörden. Geplant ist zudem die immer weitere Digitalisierung des Dokumentenmanagements. „Je mehr es gelingt, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von lästiger Routine zu entlasten, desto mehr Zeit bleibt ihnenm wertschöpfende und komplexe Tätigkeiten durchzuführen. Auch eine im Dachser Enterprise Lab entwickelte Anwendung geht in diese Richtung. Ein auf künstlicher Intelligenz basierender Algorithmus prognostiziert Sendungsmengen bis zu 25 Wochen im Voraus. Wir haben dieses Tool in allen deutschen Niederlassungen inzwischen implementiert. Es hilft beim Frachtraumeinkauf und der generellen Ressourcenplanung. Weitere Automatisierungslösungen, wie zum Beispiel autonome Fahrzeuge im Warehouse, testen wir und werden sie in den kommenden Monaten zum Einsatz bringen“, erklärt Eling.

Supply Chain Visibility & Optimization

Beim dritten digitalen Schwerpunktthema geht es darum, mehr Daten zu jeder einzelnen Sendung zu generieren, und diese den Kunden zur Optimierung ihrer Abläufe in Echtzeit zur Verfügung zu stellen. In der Fachwelt spricht man von der Erstellung eines digitalen Zwillings, also der virtuellen Nachbildung physischer Prozesse.

Ein Beispiel hierfür ist das Dachser-Innovationsprojekt Telematics. Bis zum Sommer werden über 8.500 Wechselbrücken mit solarbetriebenen GPS-Sendern ausgestattet. Diese nutzen 5G / LPWAN und senden im Fünfminutentakt Positionsdaten an eine zentrale Dachser-Plattform. Dort werden ihre Geo-Informationen verarbeitet und visuell dargestellt. Ankunftszeiten lassen sich so genau berechnen. Alle Linienverkehre im Dachser-Netzwerk werden erstmals in Echtzeit sichtbar. Eling: „Das war bisher wirklich keine triviale Aufgabe, da im Stückgutnetz die Wechselbrücken ja auch unabhängig vom LKW genutzt oder bei Begegnungsverkehren ausgetauscht werden.“

Ein weiteres wirklich wegweisendes Projekt aus dem Dachser Enterprise Lab beschäftigt sich damit, wie das Umschlagslager der Zukunft aussehen wird. Hier geht es darum, nahezu sämtliche Packstücke im Umschlagslager automatisch zu identifizieren, zu lokalisieren und zu vermessen. So lassen sich beispielsweise unnötige Scan- und Suchprozesse vermeiden und erstmals die Sendungsströme innerhalb eines Umschlagslagers erfassen und visualisieren.

  • Klimaschutz:

So wie die Digitalisierung ist auch das Thema der ökologischen Nachhaltigkeit von entscheidender Bedeutung für die kommenden Jahre. Dachser hat dazu eine Reihe von konkreten Projekten auf den Weg gebracht:  Seit dem 1. Januar 2022 bezieht Dachser weltweit ausschließlich Öko-Strom, die Grünstromquote wurde von 60 auf 100 Prozent erhöht. Bis zum Jahr 2025 werden in ganz Europa neue Photovoltaikanlagen gebaut, um die Kapazität zu vervierfachen.

„Ich hatte Ihnen letztes Jahr an dieser Stelle vom europäischen Rollout unseres Stadtbelieferungskonzepts DACHSER Emission-Free Delivery berichtet. Hier schreiten wir rasch voran. Mittlerweile ist nach Stuttgart der Start in Freiburg, Prag, Oslo, Straßburg, Paris, Madrid und Porto erfolgt. Bis Ende 2022 werden wir Berlin, München und Kopenhagen ebenfalls in diesen Service einbinden“, verkündet Eling.

Das Unternehmen investiert weiter in alternative Antriebe, um Erfahrungswerte zu sammeln. „Aktuell haben wir rund ein Dutzend batterieelektrischer Fahrzeuge im Einsatz. Bis Ende 2023 werden wir 50 zusätzliche Elektro-LKW anschaffen. Darüber hinaus werden wir Wasserstoff-Brennstoffzellen-LKW im Fernverkehr testen, sobald dies möglich ist“, verdeutlicht Eling.

Es ist geplant, die Firmenwagenflotte so schnell wie möglich auf Elektro-Pkw umzustellen. Der ursprüngliche Plan, 50 Prozent der Flotte bis Ende 2023 zu ersetzen, wird sich auf Grund der aktuellen Lieferschwierigkeiten der Automobilindustrie leider etwas verzögern.

Dachser investiert massiv in die weitere Optimierung des Laderaums, etwa durch die bereits beschriebenen Digitalisierungsmaßnahmen. Je besser und effizienter der Laderaum genutzt wird, desto besser ist das für die Umwelt.

„In diesem Zusammenhang ersetzen wir bis 2027 alle Standard-Trailer in Deutschland durch sogenannte Megatrailer, die acht Kubikmeter mehr Laderaum bieten. Das ist ein sehr effektiver Hebel für mehr Klimaschutz, den wir sukzessive auch in ganz Europa nutzen werden“, verrät Eling.

In einer aktuellen Klimaschutzkampagne werden alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Dachser weltweit einbezogen, um Ideen zu sammeln und zu diskutieren. Es geht dabei ganz dezidiert auch um die vermeintlich „kleinen Ideen“, wie man am eigenen Arbeitsplatz Treibhausgas einsparen kann.

  • Human Resources:

Der letzte thematische Schwerpunkt betrifft die Qualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Durch die eklatanten Kapazitätsengpässe im vergangenen Jahr trat der Mangel an Fach- und Fahrpersonal noch deutlicher zu Tage.

„Für funktionierende logistische Wertschöpfungsketten brauchen wir qualifizierte und motivierte Menschen. Dafür investieren wir ganz erheblich in ein ganzes Bündel von Maßnahmen: Für unsere gewerblichen Mitarbeitenden geht es dabei zum Beispiel um Kommunikation, Vergütungsmodelle, Entwicklungspläne, Führungsstrukturen sowie Technologie-Einsatz und Ergonomie in unseren Umschlaglagern und Warehouses. Auch den Berufskraftfahrern bieten wir ein attraktives Umfeld. Wir etablieren für sie ein Gesundheitsmanagement, professionalisieren weiterhin die Ausbildung und investieren in zusätzliche Parkmöglichkeiten für LKW an den Niederlassungen. Am wichtigsten ist aber: Wir bringen den Menschen, die bei oder für Dachser arbeiten, Wertschätzung entgegen. Damit handeln wir im Einklang mit den Werten und der Kultur unseres Familienunternehmens“, gibt Eling einen Einblick in die Firmenkultur.

Im Fokus liegt die Entwicklung einer neuen Personalstrategie, die den Anforderungen der modernen Arbeitswelt wirklich gerecht wird. Dazu gehört es nicht nur, modernste Technologien am Arbeitsplatz bereitzustellen: „Wir werden darüber hinaus eine positive Einstellung zur Digitalisierung, einen sogenannten „Digital Mindset“, im gesamten Unternehmen schaffen. Dieser ist die Voraussetzung, unsere eben dargestellten Digitalisierungsanstrengungen wirklich umsetzen zu können“, ist Eling überzeugt und sagt: „Es geht aber auch darum, unsere Dachser-Kultur überzeugend zu kommunizieren und zu leben, Verantwortung und Kreativität zu ermöglichen und auch das Lernen am Arbeitsplatz und die persönliche Entwicklung zu fördern. Wir werden die Mitarbeitenden noch stärker als bisher ins Zentrum unseres Denkens und Tuns stellen. Denn am Ende sind es gerade die individuellen und alltäglichen Erfahrungen eines jeden einzelnen, die uns zu einem attraktiven und empfohlenen Arbeitgeber machen. Und nur wer die richtigen Menschen findet und langfristig an sich binden kann, wird in der Logistikindustrie bestehen können. Denn, und ich denke das ist für uns klar, Logistik wird am Ende des Tages von Menschen für Menschen gemacht.“

Ausblick auf das laufende Geschäftsjahr

„Der Krieg in der Ukraine hat uns zutiefst getroffen. Vieles kommt dieser Tage und Wochen ins Wanken, woran wir bislang fest geglaubt haben, und ich bedaure zutiefst diese schreckliche Situation und das menschliche Leid. Doch wie beeinflusst der Krieg Dachser?

In Russland ist Dachser seit 2008 mit einer eigenen Landesgesellschaft vertreten. Wir erbringen dort Transport- und Logistikdienstleistungen in den Business Fields Road Logistics und Air & Sea Logistics. Rund 180 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind dort an sieben Standorten beschäftigt. Unsere russische Landesgesellschaft erwirtschaftete 2021 einen Umsatz von rund 26 Millionen Euro – das ist weniger als ein halbes Prozent des Konzernumsatzes. In der Ukraine und Belarus ist Dachser nicht mit eigenen Standorten vertreten“, resümiert Eling.

Dachser hat alle Netzwerktransporte nach und aus Russland und Belarus eingestellt. Ein kompletter Übernahme- und Verladestopp gilt auch für interkontinentale Zugverkehre und LKW-Transporte zwischen Europa und Asien, die Russland und Belarus durchqueren.

„Auch wenn vor dem Hintergrund dieser Zahlen und der Größenordnung die direkten Folgen auf unser Geschäft nicht gravierend erscheinen mögen, sind die indirekten Folgen des Krieges umso einschneidender. Der Krieg mitten in Europa führt zu großem humanitärem Leid. Er trifft die Wirtschaft mit hohen Energie- und Kraftstoffkosten, die Auswirkungen von alldem können wir im jetzigen Stadium noch nicht beziffern. Aufgrund der gegenseitigen Sanktionen sind die Luftfrachtkapazitäten um ca. 20 Prozent gesunken. Für die europäische Logistik ist zudem die Fahrerthematik von Relevanz. Wie Sie wissen, stammen viele Kraftfahrer, die zum Beispiel in Polen tätig sind, aus der Ukraine. Das ist ein weiterer Faktor, der den Fahrermangel in Europa verschärfen wird“, befürchtet er.

Eling: „Als Familienunternehmen leisten wir selbstverständlich humanitäre Hilfe. Wir helfen anerkannten Hilfsorganisationen in ganz Europa mit kostenfreien Transport- und Lagerdienstleistungen. Damit werden die Menschen in der Ukraine und die Geflüchteten in den Nachbarstaaten unterstützt. Besonders eng arbeiten wir in dieser Situation mit unserem langjährigen Partner, dem Kinderhilfswerk terre des hommes, zusammen. Neben der logistischen Unterstützung rufen wir ein gemeinsames Projekt ins Leben, das sich um traumatisierte Kinder und Jugendliche kümmern wird.“

Geschäftsverlauf 2022 – Aussichten

Das erste Quartal lief trotz der angespannten Lage gut an. Die transportierten Volumina insbesondere in den grenzüberschreitenden Verkehren waren erfreulich und stützen verhalten optimistische Erwartungen für das laufende Jahr. Auch die Nachfrage nach eigenen Chartern in der Luftfracht ist aktuell unverändert hoch. Es bleibt aber abzuwarten, wie sich das im Zuge dieses mit vielen Unsicherheiten behafteten Jahres entwickeln wird.

„Wir wissen natürlich, dass 2021 ein Ausnahmejahr war, dessen Resultate durch ein außergewöhnlich positives Marktumfeld potenziert wurden. Das wird sich aller Voraussicht nach so nicht wiederholen. Vorsichtig geschätzt gehen wir deshalb von einem Mengenwachstum in Road Logistics von ca. 3 bis 5 Prozent aus“, prognostiziert Eling.

Das Management von Wachstum einerseits und knappen Ressourcen andererseits wird eine zentrale Herausforderung auch in diesem Jahr bleiben. Auch wenn sich gewisse Preisspitzen des vergangenen Jahres einpendeln werden, bleiben die Kosten in der Logistik auf einem hohen Niveau. Treibstoffpreise, der Fahrer- und Fachkräftemangel, Klimaschutzinvestitionen sowie weitere Faktoren werden die Kosten treiben.

Unabhängig von dieser Entwicklung wird Dachser auch 2022 signifikant in den Ausbau seiner Kapazitäten investieren. Nicht zuletzt aufgrund von Nachholeffekten bei Bauvorhaben ist eine Rekord-Investitionssumme von rund 200 Millionen Euro vorgesehen.

 


Quelle: LOGISTIK express Journal 2/2022

LOGISTIK express Journal 2/2022

LOGISTIK express Journal 2/2022

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INHALTE
LE 2/2022

03 Inhalt / Editorial / Impressum
04 Simply the best. Oder: Wo sind sie nur geblieben?
06 Energiequelle Gas als Zünglein an der Waage
10 Schlechte Aussichten für den Handel
12 Klimaneutrale Paketzustellung – Tipps & Tricks
16 Das war das Handelskolloquium 2022
14 Kleinteile-Lager von Siemens
24 Onlinehandel: Herausforderungen durch Corona-Krise 
26 WMS-Retrofit für EGLO Leuchten 
28 Nachhaltigkeit gewinnt bei KMUs trotz Krisenzeit
30 Digitalisierung und Ökologisierung des Postzustellmarktes
32 Datengestützte Ökologisierung des modernen Handels
34 Ukraine-Krieg wirbelt Lieferketten durcheinander
38 Frachtraten gehen durch Decke
40 Online-Handel, wir haben ein (Kosten-)problem!
44 Neue Lockdowns in China: Einfluss auf unsere Wirtschaft
48 Kombinierter Verkehr in den Medien
50 Immer die gleiche Leier
52 Eine Chance für die Donauschifffahrt
54 Neues Logistikkonzept für Windenergieanlagen
56 Rekordjahr und rosige Zukunft bei Dachser
64 Fachmesse mit Vorlauf: Intralogistik aus erster Hand
70 Innovationen für Automatisierung und die digitale Transformation
76 Geballte Fachkompetenz rund um Stapler & Co.
80 Innovationen für das Codieren – Erfassen und Vernetzen
84 Präsentationsplattform für modernste Software-Lösungen
88 20 Prozent aller Stellen werden mittels Active Sourcing besetzt
90 Menschen in Bewegung

 

Die Welt ist im Umbruch, das betrifft besonders die Logistikbranche

Logistik express hat nachgefragt, welche Herausforderungen zu meistern sind und wie die Zukunft aussehen könnte.

Redaktion: Angelika Gabor.

Die Welt ist im Umbruch, das betrifft die Logistikbranche mehr als viele andere Bereiche. Logistik express hat sich umgehört, wie es bei den Unternehmen aussieht, welche Herausforderungen zu meistern sind und wie die Zukunft aussehen könnte.

Mit welchem Treibstoff werden Güter in den nächsten 5/10/20 Jahren Ihrer Meinung nach bewegt werden und warum? Welche Technologie wird sich durchsetzen?

„In den nächsten 5-10 Jahren werden Benzin und Diesel die dominierenden Treibstoffe bleiben. Der Gütertransport auf Schiene wird nicht den gewünschten, fast doppelt so hohen Anteil im Bereich der Güterbeförderungen erzielen, so lange keine Länderübergreifenden Konzepte beschlossen werden. Elektromobilität und Biokraftstoffe, auch Wasserstofftechnik und die Brennstoffzelle werden sich ergänzend im Bereich des Gütertransport verstärken, vor allem im Städte-Bereich wird der Einsatz von E-Mobilität zwingend erforderlich sein, um Emissionen und CO2 Ausstoß zu reduzieren“, meint Winter. Krauter: „Ich sehe im Nah- und Stadtverkehr die Nutzung von Batterien als Antriebstechnologie im Vorteil.

Beim Langstrecken-Schwerverkehr wird sich aber der Antrieb mit Wasserstoff durchsetzen, ist der Batterie-Antrieb maximal eine teure Übergangstechnologie. Zum wirtschaftlich günstigen und technisch leicht bewältigbaren Einsatz von Wasserstoff als Treibstoff sind aber noch eine Reihe von technischen Verfeinerungen zu entwickeln und Investitionen zu tätigen. Ich hoffe daher, dass die staatlichen Förderungen überwiegend dem Aufbau eines Tankstellen-Netzes für Wasserstoff zugutekommen werden.“

Ähnlich sieht es Hirschbeck: „Der vollständige Wandel hin zu Null-Emissions-Fahrzeugen wird kommen, der politische Rahmen dafür ist gesetzt. Gemäß der festgelegten Definition von Null-Emissions-Fahrzeugen – keinerlei Emissionen von CO2 und Luftschadstoffen am Auspuff der Fahrzeuge – wird dies aus heutiger Sicht vor allem mit batterieelektrischen LKW und Wasserstoff-Brennstoffzellen-LKW möglich sein. Vielleicht noch auf ausgewählten Strecken mit Oberleitungs-LKW. Mindestens bis zum Ende dieses Jahrzehnts wird aber der Diesel-LKW noch eine sehr wichtige Rolle in der Logistik spielen.“

Einen Mix sieht Schachinger: „Das Pariser Klimaabkommen hat die Klimaneutralität bis 2040 zum Ziel, allerdings ist dieses Ziel nur zu erreichen, wenn sowohl auf europäischer Ebene als auch in Österreich alle Akteurinnen und Akteure an einem Strang ziehen. Ein möglicher Lösungsansatz ist dabei ein sinnvoller Mix aus Verkehrsvermeidung, Verkehrsverlagerung und Effizienzverbesserung bei den einzelnen Verkehrsträgern. Leider haben Infrastrukturprojekte lange Vorlaufzeiten und ökologische Grenzen, beispielsweise den Flächenverbrauch. Zudem ist die Verlagerung zwischen den Verkehrsträgern nur begrenzt möglich.

Hinsichtlich Elektromobilität wird die Verfügbarkeit erneuerbarer Energien in Zukunft ein entscheidender Faktor sein, um die Klimaneutralität im Verkehrssektor zu erreichen, denn die regional nachhaltig und CO2-frei bereitgestellte Primärenergiemenge ist begrenzt. Es braucht somit Änderungen in allen Bereichen des Verkehrssystems: in der Infrastruktur, den Verkehrsmitteln, der Raumstruktur, unserem Verhalten und unseren Einstellungen.“

Was unternimmt Ihr Unternehmen in puncto Nachhaltigkeit – wie sieht Ihre Klimastrategie aus?

„Logwin setzt in den nächsten Jahren im Bereich der LKW und PKW gezielt auf Elektromobilität und CO2 neutralen Transport. Seit vielen Jahren schon setzen wir auf den technologischen Fortschritt und erneuern unseren Fuhrpark alle 3 Jahre, unsere LKW werden mit Biodiesel betrieben und wir beziehen soweit es europaweit möglich ist, nur Ökostrom. Durch unsere fortgeschrittene Digitalisierung in allen Geschäftsbereichen sind wir in der Lage Touren Länder- und Kundenübergreifend effizient zu planen und Leerfahrten zu vermeiden, dadurch können wir bereits einen Teil der CO2-Emissionen im Transport von Gütern reduzieren. Eine vollständige Vermeidung von Emissionen ist weder finanzierbar noch aktuell technisch möglich“, so Winter.

„SCHACHINGER Logistik gilt in der Branche seit Jahren als Vorreiter im Bereich Nachhaltigkeit und so ist es nicht überraschend, dass unsere Klimastrategie „ZERO EMISSION“ eine unternehmensweite CO2-Neutralität zum Ziel hat. Jene Dachflächen im Bestand, die es derzeit technisch ermöglichen, sind bereits flächendeckend mit PV-Anlagen ausgestattet, unsere mehrfach ausgezeichnete & modernste multimodale Logistikhalle „LT1“ am Firmensitz in Hörsching ist als green-blue-building zertifiziert und gilt als energieautark.

Der PKW-Eigenfuhrpark ist bereits zu 40% elektrifiziert und wird weiter ausgebaut, im Bereich der Vans entspricht der derzeitige Status quo einem Mix bei den Antrieben zwischen Elektro-,Gas- und Verbrennungsmotoren. Auch hinsichtlich Forschung und Förderung von E-LKW bzw. alternativen-Antriebkonzepten zählen wir zu den „First Movern“, erläutert Schachinger.

Hischbeck: „Unsere langfristig angelegte Klimaschutzstrategie basiert auf den Grundpfeilern Effizienz, Innovation und integrative Verantwortung. Unsere Initiativen zielen auf effiziente Logistikprozesse, Energieeinsparungen und technische Innovationen, um die Treibhausgasemissionen im Einklang mit den Zielen des Pariser Abkommens sowie den Klimaschutzzielen der Europäischen Union und vieler weiterer Staaten zu verringern.

Dachser arbeitet dazu mit Kunden und Partnern zusammen, die ebenfalls aktiv den Wandel der Logistik hin zu Niedrig- und Null-Emissionstechnologien gestalten wollen. Auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden eng in die Klimaschutzaktivitäten einbezogen. Hinzu kommt das soziale und gesellschaftliche Engagement jenseits der direkten geschäftlichen Interessen des Unternehmens. Um den Laderaum so effizient wie möglich auszulasten, nutzen wir seit Jahren Doppelstockverladungen. Zudem stellen wir in den kommenden Jahren europaweit auf Megatrailer um. Diese haben bei gleicher Länge und Breite einen tiefer gelegten und damit etwas höheren Laderaum und können somit 8 Kubikmeter mehr Ware aufnehmen als die Standard-Auflieger. Damit wird die Auslastung optimiert und die Klimabilanz der Transporte gleichzeitig verbessert.“

„Bei cargo-partner setzen wir viele, auch kleinere Maßnahmen. Im Grunde geht es in drei verschiedene Richtungen. Zunächst kann nur ein fundamentaler Technologiewandel die Klimakatastrophe mildern. Daher fördern wir diesen schon seit längerer Zeit Projekte in die richtige Richtung. Da ist über eine Million EUR in die Förderung von umweltfreundlicherem Antrieb von Flugzeugen und die Konfiguration von Nurflügel-Flugzeugen gegangen. Wir sagen dem Open Rotor, also dem guten alten Turboprop Propeller eine Renaissance auf kürzeren Strecken und für leichtere Flugzeuge mit Elektro- oder Wasserstofftreibstoffzellenantrieb voraus.

Im Lagerbereich haben wir in der Vergangenheit ein 220.000 m3 großes Speditionslager in Form eines 20 m hohen Holzhochbaus errichtet, wobei uns gleich mehrere Nachweise gelungen sind, z.B. über die wirtschaftliche Konkurrenzfähigkeit gegenüber konventionellen Stahlbeton- und Stahlhallen. In unserem Tagesgeschäft (überwiegend Luft- und Seefracht, Anm.) sehen wir eine große Möglichkeit, eine Entwicklung in die richtige Richtung zu fördern. Wir arbeiten daran, bei Offerten und Rechnungen alternative Varianten nicht nur geldmäßig, sondern auch in Bezug auf den zu erwartenden Treibhausgas Footprint auszupreisen. Dadurch können unsere Kunden motiviert werden, im Zweifelsfall die umweltschonendere Alternative zu wählen, wodurch es für die Frachtführer in Luft- und Seefracht attraktiver wird, ihre Leistungen umweltschonender zu produzieren“, erklärt Krauter.

Wie bewerten Sie die RoLa als Beitrag zur grüneren Logistik und wie die Marktanteilschancen?

Krauter: „Die RoLa steht für einen sehr großen Beitrag zu einer grüneren Logistik und das wird sich kaum ändern. Natürlich lasten reine Containerverkehre oder Verkehre mit Wechselbrücken die Züge gewichtsmäßig besser aus. Über die Wahl des Transportweges entscheiden aber letzten Endes die Kunden und die wollen keinen Aufenthalt in Terminals und ein Andocken von sicher zu disponierenden LKW oder Trailern.“ „Aus unserer aktuellen Sicht ist die RoLa vor allem für das Geschäftsfeld Air & Sea Logistics interessant. Hier gibt es kombinierte Vor- und Nachläufe, bei denen der Schienenverkehr oft genutzt wird. Für unsere Europalogistik nutzen wir die RoLa derzeit nicht“, meint Hirschbeck. „Auch das Thema Intermodale Transporte im Landverkehr (teilweise Schienentransport) ist Teil unserer Produktstrategie, dafür evaluieren wir noch unsere Marktchancen“, fasst Winter zusammen.

Inwieweit betrifft Sie der Personal- und Fahrermangel?

„Die anhaltende Omikron-Welle macht vor allem der deutschen und in etwas kleinerem Ausmaß der österreichischen Wirtschaft zu schaffen. SCHACHINGER Logistik ist bis dato aufgrund der Corona-Pandemie von einem Personalmangel in keinem nennenswerten Ausmaß betroffen. Anders sieht die Situation im Bereich der LKW-Fahrer aus! Hier hat die COVID Pandemie einen strukturellen Mangel an LKW-Fahrern in ganz Europa beschleunigt und erheblich verstärkt. Eine deutliche Reduktion des Angebotes am Markt, gepaart mit erheblicher Verteuerung von Frachtraum ist bereits seit dem letzten Jahr zu bemerken, wobei eine Trendwende bis dato nicht absehbar ist“, bedauert Schachinger. Von ähnlichen Erfahrungen berichtet Winter: „Personal- und Fahrermangel ist in ganz Europa zu spüren. Das betrifft uns in allen Bereichen: Fahrer-, Lagerpersonal, operative Mitarbeiter, aber auch im administrativen Bereich (v.a. in DE und AT).“ „In Europa fehlen viele Fahrer, angeblich eine halbe Million!

Der Zugang zu LKW am freien Markt ist daher schwieriger, der Frachtraum teurer. Viele Jahre wurde stereotyp Stimmung gegen die LKW gemacht. Ich wünschte, diese Energie wäre in Aktionen geflossen, den LKW-Verkehr umweltfreundlicher zu machen. Das ist mit ein Grund, warum das Durchschnittsalter der Fernfahrer so hoch ist und nicht annähernd der Bedarf der Wirtschaft nach Berufsanfängern gedeckt werden kann. Ich kenne österreichische Frachtführer, bei denen brandneue LKW am Hof stehen, weil sie nicht genug Fahrer haben“, stimmt Krauter zu.

Auf interne Fahrerausbildung setzt Dachser: „Logistik wird von Menschen gemacht. Der Fahrer- und Fachkräftemangel ist und wird in den kommenden Jahren eine der entscheidendsten Herausforderungen in der Branche bleiben. Um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken und um eine nachhaltige Mitarbeiterbindung zu erreichen, investiert Dachser intensiv in die Aus- und Weiterbildung und Übernahme von Nachwuchskräften und fördert Mitarbeitende über alle Altersstufen hinweg. Hier setzen wir auf die Ausbildung im eigenen Unternehmen, in der DACHSER Service und Ausbildungs GmbH“, so Hirschbeck.

Wie stark ist der Preisdruck, hat er durch die Pandemie zugenommen, oder ist mehr Verständnis da für Kosten?

Hirschbeck: „Angesichts der spürbaren Kapazitätsengpässe hat sich die Logistik 2021 von einem Kostenfaktor, der mehr oder weniger geräuschlos zu funktionieren hat, zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor entwickelt. Die Kunden sind angesichts massiver Sorgen um ihre Produktionsversorgung oder Lieferfähigkeit näher an Dachser herangerückt. Verlässlichkeit, Planbarkeit und Vertrauen machen mehr denn je den Kern der Zusammenarbeit aus – und das drückt sich auch in auskömmlichen Preisen und einer gegenseitig langfristigen Gestaltung der Zusammenarbeit aus.“

Etwas pessimistischer formuliert es Winter: „Wie immer besteht für Preiserhöhungen im Privatbereich viel mehr Verständnis europaweit, als in Geschäftsbeziehungen. Der Druck auf unserer Seite ist groß: Dieselpreis, Strompreise, Mehrkosten im Leasing von Fahrzeugen, Mehrkosten durch das Mobilitätspaket, erhöhte Personalkosten aufgrund Personalmangel etc. Wir wollen nicht die Pandemie als Preistreiber bezeichnen, dies ist für Regierungen und Großkonzerne eine „praktische“ Erklärung, um Preise anzuheben, da können wir als Unternehmer leider nichts daran ändern.“

„Die Preise sind im Übersee-Verkehr extrem in die Höhe geschossen, ganz einfach weil Schiffsraum, Container und Flugtonnage derzeit ein sehr knappes Gut sind. Die Wirtschaft hatte jahrelang die Transportpreise für die mit hohen Fixkosten belasteten Frachtführer in den Keller gedrückt. Die Supply-Chains wurden bis ins Letzte eingetaktet, wobei der Faktor „Risiko“ oft nicht mehr Eingang in die Kalkulation gefunden hat. Jetzt ist das Pendel in die andere Richtung ausgeschwungen und die meisten Kunden sind sich dessen bewusstgeworden, welch hohen Wert gutes und verlässliches Service hat“ fasst Krauter zusammen.

Sehen Sie einen Trend hin zu regionalem Einkauf/Insourcing bei Ihren Kunden? Gibt es Auswirkungen auf Ihre Transportrouten?

Winter: „Ja teilweise – das finden wir sehr positiv, weswegen wir auch selbst regional unsere Kapazitäten verstärken, vor allem in Österreich.“ „Natürlich reagieren die Kunden auf die Verzögerungen und Verteuerungen, aber teilweise auch auf die Unverlässlichkeit, vor allem im Übersee-Verkehr. Was, wenn der Hafen wegen eines Corona-Ausbruches gesperrt wird, ein Ersatzhafen angelaufen werden muss? Was, wenn sich die Luftfrachtraten über Nacht stark verteuern? Die meisten Kunden haben aber Konkurrenten, die ziemlich ähnliche Produkte anbieten und auch ziemlich ähnliche Schwierigkeiten in der Supply Chain haben. Außerdem ist die Produktion in Asien mit einem 7 bis 8 Mal größeren Konsumentenpotential gegenüber Europa einfach näher und sie haben kaum die Wahl, die Produktion von dort wieder abzuziehen“, erklärt Krauter.

„Die Kunden agieren derzeit im Krisenmodus. Ihr Fokus liegt darauf, Kapazitäten zu bezahlbaren Raten zu beschaffen und gemeinsam mit dem Logistikpartner Lösungen zu finden, um die Lieferketten aufrecht zu erhalten. Mittel- oder langfristig werden die Unternehmen aber eine strukturelle Veränderung ihrer Supply Chains anstoßen. Eine Dachser-interne Umfrage, die wir im vergangenen Sommer durchgeführt haben, hat gezeigt, dass 70 Prozent der befragten Großkunden in Europa über eine Regionalisierung der Lieferketten nachdenken. Entscheidend ist aber nicht rein die Regionalität. Um die Stabilität logistischer Netzwerke und unterbrechungsfreie Supply Chains zu sichern, sind flexibel strukturierte Logistiknetzwerke gefragt. Als Logistikdienstleister müssen wir reagieren, Alternativen aufzeigen und auch eigene Transportkapazitäten, z. B. über Luftfracht-Charter, aufbauen“ berichtet Hirschbeck.

Für Schachinger wäre regionalerer Einkauf eine logische Konsequenz: „Das Gesamtziel des Pariser Klimaabkommens die CO2-Neutralität kann nur durch das aktive Mitwirken des Sektors Transport und Verkehr erreicht werden. Jedes Teilsegment der Lieferkette muss neu überdacht werden, um CO2 zu senken. Lieferketten müssen zwecks Verkehrsvermeidung verkürzt und Transportwege ebenso wie die Verkehrsträger überdacht werden, auch hier sprechen viele Argumente für die Erhöhung von Lagerreichweiten. Können wir uns – im Angesicht der Klimakrise – den stets „billigsten“ Anbieter noch „leisten“? Oder betrachten wir Zusammenhänge künftig gesamthafter und wählen qualitativ-hochwertige, CO2-arme/-neutrale Lieferanten /Produzenten, und setzen auf partnerschaftliche Zusammenarbeit mit nachhaltiger & langfristiger Ausrichtung? Das deutsche bzw. auch das von der EU-Kommission geplante Lieferkettengesetz ist hier schon als einer von vielen Meilensteinen zu sehen.“

Wie ändern sich die Lieferketten im Angesicht der Pandemie, aber auch der Klimakrise?

„Das geht nur sehr langsam und betraf zunächst in erster Linie Produkte mit einem hohen Transportpreisanteil. Ein zweiter und wachsender Trend betrifft Produkte, wo die bloße Verfügbarkeit der Ware zur Aufrechterhaltung der Produktion ein Near-shoring notwendig macht. Einige cargo-partner Kunden haben Teile der Produktion wieder ins Mutterwerk in Österreich oder Deutschland geholt, ihre Produktion nach Osteuropa oder die Türkei zurückverlegt oder einen Teil ihrer Einkäufe nach Europa zurückverlegt. Das hält sich aber bisher ziemlich in Grenzen“ so Krauter.

Welches sind die größten Herausforderungen für Ihre Branche – und welche für Ihr Unternehmen?

„Das ist schnell erklärt: Fahrer- und Fachkräftemangel, sowie die Preiserhöhungen in allen Bereichen“, resümiert Winter. Einen interessanten Aspekt nennt Schachinger: „Neben der Klimakrise sehen wir bei SCHACHINGER Logistik den generellen Mangel an Fachpersonal als eine der großen Herausforderungen der Logistikbranche und der Wirtschaft allgemein. Unternehmen beschäftigen heute Mitarbeiter aus bis zu vier Generationen und jede für sich hat ganz unterschiedliche Anforderungen an ihr Arbeitsumfeld. Als Arbeitgeber müssen wir uns Fragen stellen: „Was sind die Ansprüche der Generationen Z & Alpha, wie können wir ihre Bedürfnisse abdecken? Wie binden wir Mitarbeiter an uns?“ Denn als treibende Kraft hinter der Motivation dieser Generationen gelten Sinnstifung, Nachhaltigkeit und Karriereförderung, mehr noch als bei den Generationen vor ihnen. Sie wollen Sicherheit und finanzielle Stabilität, aber auch deutlich mehr Freizeit und auch eine klare Trennung von Privatleben und Beruf.

In Zeiten von generellem Personalmangel müssen Unternehmen mehr bieten als Homeoffice, Obstkörbe und flexible Arbeitszeiten. Junge Menschen wechseln häufiger den Job als die Generationen vor ihnen, oft, weil sie sich nicht mit dem Unternehmen identifizieren. Um diese neuen Arbeitskräfte zu motivieren, müssen Unternehmen also nicht nur besondere finanzielle Anreize und karrierefördernde Maßnahmen bieten. Sie müssen vor allem auch darauf achten, eine Unternehmenskultur zu schaffen und permanent weiterzuentwickeln, die allen Generationen gerecht wird.“

„Digitalisierung, Nachhaltigkeit und der Fahrer- bzw. Fachkräftemangel sind die zentralen Herausforderungen, die die Logistikbranche in den kommenden Jahren bewältigen muss. Um diese zu meistern, gilt es, Effizienz und Bündelungsrate zu steigern, LKW-Kapazitäten voll auszulasten, Leerfahrten zu vermeiden und die Attraktivität der Logistikberufe zu erhöhen. Speziell für Dachser liegt der Fokus auf durchgängigen, globalen End-to-End-Lösungen. Die COVID-19-Pandemie hat noch einmal deutlich gemacht, welchen Mehrwert diese generieren können. Da geht es zum Beispiel darum, Masken, Schutzausrüstung oder Test-Kits, die per Luftfracht aus China kommen, möglichst schnell in unser europäisches Stückgutnetz einzuspeisen und an medizinische Einrichtungen und Krankenhäuser zu verteilen.

Das gleiche gilt für LCL-Sendungen in der Seefracht. Angesichts der globalen Lieferkettenstörungen sind solche integrierten Lösungen für viele Kunden hoch attraktiv. Der allgemeine Trend zu kleinteiligeren Sendungen jedenfalls kommt Dachser mit seinem ausgefeilten Stückgutnetz und -knowhow entgegen“, führt Hirschbeck aus. „Die Belastung der Mitarbeiter in unserer Branche ist teilweise sehr groß und Home-Office funktioniert vor allem dann, wenn die Teams gut eingespielt sind. Die Herausforderungen bieten aber natürlich auch Chancen“, ergänzt Krauter.

Was ist Ihr Wunsch an die Regierung?

„Wenn ich eine Bitte deponieren dürfte: Fördern Sie bitte die Infrastruktur für einen Schwerlast-Verkehr mit Wasserstoff-Antrieb“, so Krauter. In eine andere Richtung geht Winter: „Mein Wunsch: Experten aus der Branche hinzuziehen, wenn Dinge wie das neue Mobilitätspaket beschlossen werden.“ Etwas ausführlicher wird Hirschbeck: „Wir alle wissen, dass der Klimaschutz eine hohe Bedeutung hat, aber er ist auf eine gewisse steuernde Regulatorik angewiesen; diese muss klar und prognostizierbar sein. Auch die Infrastruktur ist ein riesiges Thema – hinsichtlich der Straßen und der Digitalisierung. Wir können nicht von Digitalisierung sprechen, wenn uns die nötige Infrastruktur fehlt – da haben wir einen riesigen Nachholbedarf, den es zu decken gilt.“ Auch Schachinger denkt in erster Linie an das Klima und die Infrastruktur: „Vor dem Hintergrund der Nutzungsdauer eines LKW von etwa acht Jahren benötigt die Transport- und Logistikbranche möglichst bald einen fest kalkulierbaren Zeit- und Förderungshorizont, auf dessen Grundlage sie die Umstellung auf klimafreundliche Nutzfahrzeuge rechtzeitig einleiten kann.

Die mit der Umstellung auf alternative Antriebstechnologien verbundenen erheblichen Zusatzinvestitionen kann aber die Branche nur schwer/nicht allein tragen. Eine rasche Dekarbonisierung des Güterverkehrs ist in unser aller Interesse. Wenn wir in absehbarere Zukunft keine Diesel-LKW mehr einsetzen wollen/können, dann brauchen wir angesichts des langen Vorlaufes und der hohen Investition möglichst bald klare Perspektiven hinsichtlich der Förderung und Verfügbarkeit von emissionsfreien Nutzfahrzeugen und der dazu erforderlichen Lade- und Tankstelleninfrastruktur.“

Planbarkeit ist also das, was aktuell am meisten gewünscht wird – sei es bei Investitionen, Restriktionen, Preisen oder auch Routen. Es ist dringend an der Zeit, dass die Politik in die Gänge kommt und Ziele auch in klare Regeln gießt, und zwar schnell. In diesem Artikel kamen – wie so oft in der Logistik – nur Männer zu Wort. Geht es nach Schachinger, sollte sich das ändern: „Mein Herzenswunsch ist, auch Damen in die Führungsrollen zu bekommen, denn die Unterschiedlichkeit macht uns stärker.“ Wir werden sehen, wann und ob sich der Wunsch erfüllt. (AG)

 

Quelle: LOGISTIK express Journal 1/2022

 

E-Commerce beflügelt

Trotz Corona-Pandemie sind die Ergebnisse der international tätigen Großspedition positiver ausgefallen als erwartet.

Redaktion: Ursula Schmeling.

Deutsche Post DHL,
Der weltweit führende Post- und Logistikkonzern Deutsche Post DHL erzielte 2020 – trotz oder gerade aufgrund der Corona-Pandemie – das beste Ergebnis in seiner Firmengeschichte. Die Unternehmensgruppe erwirtschaftete einen Umsatz von 66,81 Milliarden Euro (+5,5% im Vergleich zum Vorjahr). Das Jahresergebnis stieg vor allem dank des weltweiten Booms der E-Commerce-Branche auf knapp 3,2 Milliarden Euro. Das operative Ergebnis (EBIT) verbesserte sich im abgelaufenen Geschäftsjahr um 17,4 % auf mehr als 4,8 Milliarden Euro. Damit hat der Konzern sein unterjährig angepasstes Ergebnisziel von 4,1 bis 4,4 Milliarden Euro deutlich übertroffen. Das um Sondereffekte bereinigte EBIT betrug sogar mehr als 5,4 Milliarden Euro.

Weltweit wurden 2020 20’000 neue Arbeitsplätze geschaffen und Brutto-Investitionen von rund 3,4 Milliarden Euro getätigt. Durch ihren Fokus auf das profitable Logistik-Kerngeschäft mit konsequenter Ausrichtung auf E-Commerce und kontinuierlichen Investitionen in das Logistiknetzwerk sowie in die Digitalisierung konnte der Konzern seine Profi-
tabilität und Resilienz trotz weltwirtschaftlicher Turbulenzen steigern.

Für das Geschäftsjahr 2021 erwartet Deutsche Post DHL einen weiteren Anstieg des EBIT auf deutlich über 5,6 Milliarden Euro. Im ersten Quartal 2021 konnte der Logistikriese das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (Ebit) mit rund 1,9 Milliarden Euro im Vorjahresvergleich mehr als verdreifachen. Wachstumstreiber bleibt der Onlinehandel (B2B und B2C). Zudem sollte sich der Welthandel im Jahresverlauf 2021 weiter erholen – und damit auch die Volumina in den globalen Logistikaktivitäten. Zugleich wird erwartet, dass die interkontinentalen Transportkapazitäten aufgrund nur langsam zurückkehrender Beiladekapazitäten in Passagiermaschinen und der Containerknappheit weiter eingeschränkt bleiben dürften.

Kühne + Nagel.
Auch Kühne + Nagel erzielte 2020 ein bemerkenswert gutes Ergebnis. Operativ lag es leicht über dem Vorjahr. Der Reingewinn verringerte sich gegenüber 2019 nur wenig. Der Nettoumsatz lag mit CHF 20,4 Mrd. im Gesamtjahr 2020 durch die tieferen Transportvolumina im ersten Halbjahr leicht unter dem Wert von 2019. Der EBIT hingegen war mit CHF 1,1 Mrd. fast einen Prozentpunkt höher. Währungsschwankungen hatten mit jeweils -6% einen deutlich negativen Effekt auf den Nettoumsatz und den EBIT.

Der Bereich Seefracht verzeichnete in der zweiten Hälfte 2020 eine sehr erfreuliche Trendwende gegenüber dem ersten Halbjahr. Besonders im vierten Quartal war die Verbesserung auf die wieder gestiegene Nachfrage von Kunden aus dem Mittelstand sowie auf die Zunahme von Importen aus Asien nach Europa und Nordamerika zurückzuführen. Das Containervolumen betrug im Jahr 2020 4,5 Mio. TEU. Der Nettoumsatz des Geschäftsbereichs lag bei CHF 7,1 Mrd. und der EBIT bei CHF 423 Mio.

In der Luftfracht konnte Kühne + Nagel u.a. aufgrund seiner Expertise in den Bereichen Pharma und systemrelevante Güter zulegen. Im Gesamtjahr 2020 verbesserte sich der Nettoumsatz um 11,6% auf CHF 5,2 Mrd. und der EBIT um 53,5% auf CHF 505 Mio. gegenüber dem Vorjahr. Insgesamt lag das Luftfrachtvolumen bei 1,4 Mio. Tonnen (12,8% unter Vorjahr) und im vierten Quartal mit 392.000 Tonnen allerdings 7,5% unter der Vorjahresperiode.

In den Landverkehren war das vierte Quartal 2020 von einer deutlichen Steigerung der Sendungszahlen gegenüber dem Vorquartal geprägt. Insbesondere die Nachfrage nach nationalen Transportkapazitäten in Europa lag auf Vorkrisenniveau. In Nordamerika blieb die Nachfrage für sämtliche Produktsegmente, mit der Ausnahme von Pharma & Healthcare
sowie E-Commerce, deutlich hinter dem Vorjahr. Im letzten Quartal war jedoch eine Marktbelebung erkennbar. Der Nettoumsatz des Geschäftsbereichs lag im Jahr 2020 bei CHF 3,2 Mrd. und der EBIT bei CHF 62 Mio.

Die Kontraktlogistik erzielte Marktanteilsgewinne in den Bereichen Pharma & Healthcare sowie im E-Commerce-Fulfilment und Produktivitätssteigerungen. Der Nettoumsatz des Bereichs lag im Geschäftsjahr 2020 bei CHF 4,9 Mrd. und der EBIT bei CHF 80 Mio. Bereinigt um ausserordentliche Effekte in 2019 und 2020 sank der EBIT um 7,6%.

DSV Panalpina.
Die DSV Panalpina Gruppe erzielte 2020 einen Umsatz von DKK 115’932 Mio. (+26.0%), einen Bruttogewinn von DKK 28’534 Mio. (+23.5%) und einen operative Gewinn von DKK 9’520 Mio. (+47.3%). Die Integration von Panalpina konnte nach 15 Monaten 2020 erfolgreich abgeschlossen werden. CEO Jens Bjorn Andersen ist zuversichtlich, dass auch 2021 trotz der enormen Herausforderungen auf Grund der Corona-Pandemie ein erfolgreiches Jahr werden wird und geht von einer Steigerung des EBIT auf DKK 10’500-11’500 Mio. aus. Durch die erfolgreiche Integration der Panalpina und ein strenges Kostenmanagement konnte der Konzern 2020 den EBIT im Bereich See- und Luftfracht um 61% auf DKK 7’026 Mio. steigern. Auch im Landtransport reüssierte das Unternehmen trotz eines Corona bedingten Mengenrückgangs. Der EBIT stieg um 12,3% auf DKK 1’390 Mio. Der Bereich Solutions profitierte vor allem im 2. Halbjahr vom boomenden Onlinehandel, aber auch von Produktivitätssteigerungen, Kostensenkungen und einer Konsolidierung der Lagerkapazitäten. Der EBIT stieg um 18,8% auf DKK 1’161 Mio.

Dachser.
Auch der international tätige Logistikdienstleister Dachser konnte ein befriedigendes Ergebnis für das Jahr 2020 vorlegen. Das Familienunternehmen weist einen konsolidierten Umsatz von 5,66 Milliarden Euro aus, knapp 1% unter dem Vorjahresniveau von 5,61 Milliarden Euro. Der Umsatz des Bereichs Landverkehr, Dachser Road Logistics, schrumpfte Corona bedingt von 4,6 Milliarden Euro auf 4,5 Milliarden Euro (- 2,2%). Dabei waren das Geschäft mit dem Transport und der Lagerung von Industrie- und Konsumgütern mit einem Umsatzrückgang von 3,2 % auf 3,5 Milliarden Euro sowie Verkehre mit Frankreich und Spanien besonders betroffen.

Dachser Food Logistics konnte hingegen seine Umsätze von 964 Millionen Euro auf 982 Millionen Euro (+ 1,9%) steigern. Durch Neukunden und Mengenzuwächse bei Transporten für den Lebensmitteleinzelhandel nahm die transportierte Tonnage um 1,6% zu. Ebenso profitierte das Geschäftsfeld Air & Sea Logistics (ASL) von der Corona-Krise. Die Umsätze stiegen um 5,2% von 1,14 auf 1,2 Milliarden Euro, vor allem auf Grund knapper Kapazitäten und hoher Frachtraten. In der Luftfracht gelang es Dachser nach dem Kollaps der Beiladekapazitäten über Charter-Verkehre verlässliche eigene Kapazitäten zwischen Europa und Asien sowie zwischen Europa und den USA aufzubauen. Insgesamt wurden 150 Frachtflüge selbst organisiert und abgewickelt. Die Sendungszahlen auf Konzernebene verringerten sich um 2,5 % auf 78,6 Millionen, während die Tonnage um 2,9 % auf 39,8 Millionen Tonnen sank.

Dachser investierte 2020 rund 142,6 Millionen Euro ins weltweite Logistiknetzwerk. Für 2021 soll diese Summe auf 190 Millionen Euro erhöht werden. Damit können zusätzliche Kapazitäten in der Kontraktlogistik geschaffen und die Digitalisierung von Prozessen und Geschäftsmodellen weiter vorangetrieben werden. U.a. soll die Integration der Netze, die Einführung neuer Technologien, z.B. für Wechselbrücken-Lokalisierung, und die Einführung emissionsfreier Liefergebiete in Europa sowie die Erforschung und Erprobung von Wasserstoffbrennstoffzellenantrieben für Lkw verstärkt werden.

Fazit:
Die global tätigen Speditionen haben 2020 vom weltweiten Boom im Onlinehandel und der gestiegenen Nachfrage nach Dienstleistungen im Gesundheits-/Pharmabereich profitiert. Auch 2021 werden diese Wachstumstreiber bleiben. Dabei geht es nicht nur um Luft-, sondern auch um Landtransporte, Lagerhaltung und Feinverteilung. Die Impfkampagnen laufen in den meisten Ländern jetzt erst richtig an. Insbesondere für Spezialisten für temperaturgeführte Transporte wie DHL sowie Kühne + Nagel ist das Impfgeschäft profitabel.

Insgesamt wird die Logistikbranche voraussichtlich noch bis Mitte 2022, falls dann eine Herdenimmunität auch in Afrika, Lateinamerika und Asien-Pazifik erreicht sein wird, mehr oder weniger unter der Corona-Pandemie leiden. Die Knappheit von Laderaum in der See- und Luftfracht, aber auch der Lockdown bedingte Nachfragekollaps in Gastronomie und Hotellerie (z.B. bei Krustentieren) haben zu Marktverwerfungen geführt. 90% der Beiladekapazitäten auf Passagierflügen standen 2020 und stehen wohl auch 2021 nicht zur Verfügung. Investitionen in Digitalisierung und Automatisierung sind und bleiben weit über 2021 hinaus ein wichtiges Thema in der Branche, ebenso wie Nachhaltigkeit und CO2-Bilanzen. Hier ist der wirkliche Nutzen für die Kunden, abgesehen vom Imagegewinn für die Speditionen, jedoch nicht immer ersichtlich. (US)

Quelle: LOGISTIK express Ausgabe 2/2021

Dachser: Als verlässlicher Versorger, das Gute bewahren, die Agilität erhöhen

Als einer der weltweit führenden Logistiker hat DACHSER über Jahrzehnte hinweg erfolgreich bewiesen, dass ein Familienunternehmen mit klaren Prinzipien, engagierten Mitarbeitern und innovativem Denken viel bewegen kann. DACHSER steht heute für hoch moderne, effiziente und IT-getriebene Logistiklösungen. Sie basieren auf der engen Verzahnung des weltweiten Transport- und Warehouse-Netzwerkes, langfristigen Partnerschaften und der konsequenten digitalen Vernetzung weltweit.

Beitrag: Redaktion.

DACHSER begreift sich als traditionsreiches Familienunternehmen, das sein Engagement und seine Innovationskraft aus dem vertrauensvollen und konstruktiven Miteinander seiner Mitarbeiter zieht. Zum 1. Jänner hat der Logistiker nun einen Generationenwechsel an der Unternehmensspitze vollzogen. Burkhard Eling folgt auf Bernhard Simon, der als Enkel des
Firmengründers das Unternehmen seit 2005 als CEO geführt hatte.

„Wir werden das Gute bewahren, das Kunden, Servicepartner und Mitarbeiter an DACHSER schätzen. Gleichzeitig werden wir unsere Agilität erhöhen und die zentralen Herausforderungen aktiv angehen: Digitalisierung bei gleichzeitiger  Kundennähe, Nachhaltigkeit und Fachkräftemangel“, sagt Burkhard Eling. „Unser Kompass bleibt dabei die DACHSER Mission: Wir wollen DACHSER auf dem Kurs zum weltweit integriertesten Logistikdienstleister weiterentwickeln und mit unseren Leistungen die Logistikbilanz unserer Kunden optimieren“, ergänzt Eling.

Gut vernetzt in Österreich.
In Österreich ist DACHSER mit neun Standorten präsent. Rund 600 MitarbeiterInnen tragen dazu bei, Warenströme, Informationen und Verkehrsträger jederzeit zu einem homogenen miteinander zu vernetzen. Das DACHSER-Austria Geschäftsmodell umfasst Transportlogistik, Warehousing und kundenindividuelle Services innerhalb zweier Geschäftsfelder:

DACHSER European Logistics: Ob Distributionslogistik, Industrielogistik, Beschaffungslogistik oder individuelle Lösungen im Rahmen der Kontraktlogistik – Ein starkes, homogenes Netzwerk aus Dachser Niederlassungen, zahlreichen Tochterunternehmen und bewährten Partnern vor Ort sichert mit schnellen, flexiblen Verbindungen die flächendeckende Bedienung Europas, Nordafrikas und Teile des Nahen Ostens. Dabei kommen die Kunden aus verschiedenen Branchen in Industrie und Handel.

Als Experte für weltweite Luft- und Seefrachtlogistik steht das Geschäftsfeld DACHSER Air & Sea Logistics für globale, integrierte und effiziente Supply Chain Lösungen weltweit. So ist DACHSER weltweit im Luft- und Seefrachtgeschäft mit knapp 200 Standorten – entweder mit eigenen Landesgesellschaften, Niederlassungen oder über Partner in allen großen Wirtschaftszentren der Welt – präsent.

Das Leistungsspektrum umfasst neben der reibungslos funktionierenden, integrierten und globalen Wertschöpfungskette auch vielfältige Dienstleistungen, die dem interkontinentalen Warenverkehr vor- und nachgelagert sind.

Geschäftsfeldübergreifende Dienstleistungen wie DACHSER Contract Logistics und Beratung sowie branchenspezifische Lösungen für die chemische Industrie und die DIY-Branche ergänzen das Angebot. Mit DACHSER DIY-Logistics und DACHSER Chem-Logistics hat DACHSER zwei weitere Bereiche erfolgreich auf den internationalen Logistikmärkten etabliert.

Kontraktlogistik – alles aus einer Hand.
Immer häufiger lassen Unternehmen nicht nur ihre Transporte, sondern sämtliche interne Logistikprozesse von einem externen Dienstleister abwickeln. Dachser analysiert die Anforderungen seiner Kunden genau und entwickelt daraus maßgeschneiderte, logistische Lösungen über die gesamte Supply Chain hinweg. Nach Bedarf können Kunden flexibel entscheiden, welche Prozesse sie outsourcen möchten: Aus den Bausteinen Transport, Warehousing und Value Added Services schnürt der Logistikdienstleister individuelle Logistikpakete.

DACHSER DNA – mit Werten verbinden.
Logistik ist ein „people business“ – die Leistung von Logistik basiert immer auf der Leistung der Menschen, die sie erbringen. Das Familienunternehmen Dachser legt traditionell viel Wert auf eine qualitativ hochwertige Ausbildung mit entsprechender Wissensvermittlung. Aktuell erlernen in Österreich 70 junge Menschen einen Beruf und trotz der Corona-Krise stellt das Unternehmen an seinen Standorten weiter Auszubildende ein, denn eine gute Mannschaft aus motivierten und gut ausgebildeten Mitarbeitern ist das A und O.

Neben der Ausbildung legt Dachser ebenso großen Wert auf die Weiterbildung seiner Belegschaft. Das umfangreiche Trainingsprogramm der eigenen DACHSER Academy unterstützt dabei die individuelle Weiterbildung jedes einzelnen, egal ob für aktuelle Aufgaben oder für zukünftige Anforderungen. Über alle Grenzen hinweg hat das Familienunternehmen ein gemeinsames Verständnis – die DACHSER Philosophie. Kurz; die DACHSER DNA. Diese Philosophie ist in Form eines Leitbildes transparent und gibt Orientierung für alle MitarbeiterInnen. Gerade in einer Krisensituation rücken Menschen enger zusammen und bringen das einander Verbindende noch stärker ins Bewusstsein.

Zukunfts-Haus Dachser – Krisenfest aufgestellt.
Durch sein starkes und leistungsfähiges Europanetzwerk sowie seiner Flexibilität konnte Dachser optimal auf die Corona bedingten Herausforderungen reagieren und die Lieferketten seiner Kunden aufrecht erhalten. Aufgrund dessen ist es Dachser in Österreich, mit seinen neun Standorten und rund 600 Beschäftigten, gelungen, seine Stärke als stabiler Partner und verlässlicher Versorger zu festigen und gleichzeitig der Belegschaft Sicherheit zu geben. (RED

Quelle: LOGISTIK express Ausgabe 2/2021

Corona-Pandemie: Fragen, die sich Logistikkunden stellen

Der Logistikdienstleister Dachser Schweiz hat sich unter seinen Kunden umgehört, welche Fragen ihnen derzeit unter den Nägeln brennen. Urs Häner, Managing Director European Logistics Switzerland, und Samuel Haller, Country Manager Schweiz für das Geschäftsfeld Air & Sea Logistics, Dachser Spedition AG, geben Antwort.

Beitrag: Redaktion.

Es ist wieder Homeoffice angesagt. Kann ich trotzdem meinen Disponenten telefonisch erreichen oder läuft die Kommunikation nur noch schriftlich per E-Mail?

Urs Häner: Selbstverständlich können Sie unsere Disponenten telefonisch erreichen. Aufgrund der Pandemie hatten wir in Spitzenzeiten rund ein Drittel der Belegschaft im Home-Office. Dabei handelte es sich mehrheitlich um Mitarbeitende mit administrativen Aufgaben wie beispielsweise Buchhaltung, Abrechnung, Verkauf/HR. Mitarbeitende in der operativen Abwicklung wie Export, Import, Disposition etc. waren und sind immer vor Ort. Unsere Organisation ist so aufgestellt, dass jede Abteilung immer auch vor Ort besetzt ist. Die Kommunikation mit den Kunden und die Koordination mit den Mitarbeitenden an den mobilen Arbeitsplätzen ist somit jederzeit sichergestellt.

Die Swiss, aber auch andere Fluggesellschaften, bieten immer weniger Flugverbindungen von und nach Zürich, Basel und Genf an. Termintreue ist für uns ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Wie stelle ich sicher, dass meine Exportluftfrachtsendungen trotzdem pünktlich beim Empfänger ankommen?

Samuel Haller: Dachser bietet neben Direktflugverbindungen von und nach den Schweizer Flughäfen auch Luftfrachtroutings über unser Gateway in Frankfurt in Deutschland an. Hier werden Waren aus ganz Europa gebündelt und nach Übersee geflogen. Importwaren für Schweizer Kunden von anderen Kontinenten werden in Frankfurt dekonsolidiert und in Zusammenarbeit mit der Dachser European Logistics, der Landverkehrssparte von Dachser, direkt in die Schweiz transportiert. Des Weiteren bietet Dachser für ausgewählte Routen nach Amerika und Asien eigene wöchentliche Charterverkehre an. Wir versuchen, für jeden Kunden eine seinen Anforderungen entsprechende Lösung zu finden.

Die Luftfrachtraten sind in der Krise stark gestiegen. Was bedeutet das für mich als Verlader?

Samuel Haller: Der Preisanstieg bedingt eine frühzeitige Interaktion mit dem Logistikdienstleister. Dieser kann dann in Zusammenarbeit mit dem Verlader mögliche Optionen prüfen – von günstigeren Alternativ-Flugrouten bis hin zu alternativen Transportlösungen wie Sea-Air, Lkw, Bahn oder Seefracht. So entscheidet sich eine zunehmende Zahl Verlader neu für Sammelcontainerverkehre. Dachser bietet hier ein weltumspannendes Netzwerk in Kombination mit European Logistics für den Vor- und Nachlauf bis hin zu Zugverbindungen nach China an.

In vielen EU-Ländern gibt es schon wieder massive Beschränkungen des Wirtschaftslebens. Wird dies zu Verzögerungen bei Auslieferungen an /Abholung bei Kunden führen?

Urs Häner: Unser Netzwerk ist zu 100 Prozent leistungsfähig. Es kommt jedoch vor, dass wir bei der Zustellung der Sendung vor verschlossenen Türen stehen, weil die Empfänger aufgrund der Pandemie ihre Anlieferfenster neu definiert haben.

Im Frühjahr sind an vielen innereuropäischen Grenzen vorübergehend Kontrollen eingeführt worden. Es kam zu kilometerlangen Staus und Verzögerungen in Lieferketten. Welche Massnahmen hat Dachser getroffen, falls es im Schweiz-EU Verkehr erneut zu mehr Grenzkontrollen und längeren Standzeiten kommt?

Urs Häner: Während der ersten zwei Tage der Grenzschliessung kam es zu Verzögerungen. Ich möchte jedoch festhalten, dass die Schweizer und die Deutsche Zollbehörde sehr gut zusammengearbeitet haben, um Staus zu vermindern. Sollte es wieder zu Grenzschliessungen kommen, werden wir den Fahrplan mit einem längeren Grenzaufenthalt neu takten. Dies führt zu früheren Abfahrtszeiten und bedingt eine vorgängige Abstimmung mit der Verladerschaft.

Ich muss also längere Laufzeiten für Lkw-, aber auch für Überseetransporte einkalkulieren (Logistics Lead Time Planning)?

Urs Häner: Ja, das ist empfehlenswert. Unser europäisches Netzwerk hat sich aber auch in der Pandemie als absolut zuverlässig und leistungsfähig erwiesen.

Samuel Haller: Für Seefracht müssen Verlader in der Tat mit längeren Transportzeiten rechnen. Neben einem Mangel an Leercontainern führen Ausfälle von Schiffsabfahrten (Blank Sailings) und Kapazitätsengpässe in manchen Häfen, z.B. in den USA, sowie Corona-bedingte Verzögerungen bei der Zoll- und Hafenabfertigung derzeit zu Störungen in der Transportkette. Wichtig ist hier, dass Verlader frühzeitig dem Logistikdienstleister möglichst genaue Mengenprognosen anvisieren, damit eine entsprechende Planung, Kapazitätssicherung und Buchung durch diesen erfolgen kann. So genannte Backup-Carrier Modelle, um eine pünktliche Auslieferung sicherzustellen, bieten sich dabei auch an.

Anzumerken ist, dass es derzeit bei den Reedereien keine absolute Verladegarantie gibt und so genannte Rollovers, eine Verschiebung auf die nächstfolgende Abfahrt, nicht komplett ausgeschlossen werden können. Dementsprechend sollten Verlader in der Planung und Buchung Zeitpuffer einbauen, um auf der «sicheren Seite» zu sein. Von einem «Just in sequence»-Ansatz ist in der aktuellen Phase definitiv abzuraten.

Wie erhalte ich transparente Echtzeit-Informationen bei Verzögerungen im Vorlauf zum Verschiffungshafen, bei Verladungen im Hafen, bei Transshipment-Problemen oder anderen Reiseverzögerungen im Asienverkehr (Supply Chain Visibility)?

Samuel Haller: Dachser stellt auf seiner Track & Trace Plattform eLogistics entsprechende Informationen bereit, die für die Kunden jederzeit einsehbar sind. Bei absehbaren Verzögerungen werden die Kunden proaktiv durch unseren Customer Service informiert.

In den letzten Monaten sind die Seefrachtraten stark gestiegen. Hält dieser Trend 2021 an?

Samuel Haller: Wir gehen davon aus, dass die Seefrachtraten auf hohem Niveau bleiben oder weiter ansteigen. Beispielsweise liegt der Shanghai Container Freight Index SCFI per Stand vor Weihnachten über 160 Prozent höher als vor einem Jahr. Preis ist aber aktuell nicht das Thema, sondern die Verfügbarkeit von Equipment/Kapazitäten. Wie sich die Lage nach dem chinesischen Neujahrsfest entwickelt, ist noch ungewiss. Aber Verlader können davon ausgehen, dass sich diese nicht sofort beruhigt. Unser Supply-Chain-Management hat bisher alle Probleme gut gemeistert.

Würde sich trotzdem eine detaillierte Analyse der Risiken in unserem Supply-Chain-Ökosystem in Kooperation mit Dachser lohnen?

Samuel Haller: Auf jeden Fall. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass solche partnerschaftlich und interdisziplinär mit dem Kunden durchgeführten Analysen Chancen zur Supply-Chain-Optimierung bieten und einen nachhaltigen Mehrwert schaffen. (RED)

Quelle: LOGISTIK express Ausgabe 1/2021

 

Brexit: Die Krux mit dem Ursprung

Das zwischen der EU und dem Vereinigten Königreich Ende 2020 abgeschlossene Handelsabkommen bringt neue Herausforderungen bei Präferenzkalkulationen für Schweizer Ausführer.

Beitrag: Redaktion.

Lieferverzögerungen im Verkehr zwischen der EU und dem Vereinigten Königreich haben in den letzten Wochen Schlagzeilen gemacht. Zum Teil wurden sie durch fehlende oder nicht korrekt ausgefüllte warenbegleitende Dokumente und eine dadurch bedingte langsamere Zollveranlagung verursacht. Was müssen Schweizer Exporteure neu beachten, damit ihre Ware reibungslos durch den Zoll kommt?

Probleme ergeben sich unter anderem dadurch, dass das bilaterale Handels- und Kooperationsabkommen „TCA“ zwischen der EU und dem Vereinigten Königreich nicht in allen Aspekten deckungsgleich ist mit dem am 1. Januar 2021 in Kraft getretenen bilateralen Abkommen zwischen der Schweiz und dem Vereinigten Königreich. Dies betrifft vor allem die Ursprungsregeln.

Schwieriger Ursprung.
Das Handelsabkommen zwischen der Schweiz und dem Vereinigten Königreich sieht die Möglichkeit der Kumulation von Ursprungswaren anderer Vertragsparteien des PEM-Übereinkommens (Paneuropa-Mittelmeer-Kumulierung) vor. Voraussetzung ist, dass die Vertragspartei mit der Schweiz und dem Vereinigten Königreich ein Freihandelsabkommen unterhält und dieses identische Ursprungsregeln enthält. Da die im Abkommen EU-Vereinigtes Königreich vereinbarten Ursprungsregeln nicht mit denen des Handelsabkommens Schweiz-Vereinigtes Königreich identisch sind, ist eine Kumulation von EU-Ursprungswaren im Verkehr zwischen der Schweiz und dem Vereinigten Königreich nicht mehr möglich. Daher unterliegt eine Ware mit EU Ursprung beim Export ab der Schweiz in das Vereinigte Königreich (Durchhandel) der Zollabgabe. Sofern die EU-Ursprungsware direkt von der EU in das Vereinigte Königreich befördert wird, ist die Einfuhr zollfrei.

Waren mit präferentiellem Ursprung Schweiz können abhängig von der jeweiligen Zolltarifnummer zollbegünstigt bzw. zollfrei in das Vereinigte Königreich importiert werden. Aber im Vergleich zu EU-Firmen, die in das Vereinigte Königreich exportieren, haben die schweizerischen Unternehmen strengere Ursprungskriterien zu erfüllen. Gemäß dem Vertrag Vereinigtes Königreich-Schweiz sind die Ursprungsregeln des PEM-Übereinkommens maßgebend (wie im Freihandelsabkommen Schweiz-EU). So ist beispielsweise im Maschinensektor eine Wertschöpfung von 60 bis teilweise 75 Prozent notwendig, um die Vorgaben der Ursprungskriterien zu erfüllen. Erschwerend kommt hinzu, dass die in der Schweiz verwendeten Vormaterialien aus der EU neu als drittländische Ware in der Präferenzkalkulation zu berücksichtigen sind.

Zusätzliche Dokumente.
Allen Sendungen in das Vereinigten Königreich müssen seit Anfang des Jahres 2021 unter anderem Handels- oder Pro-Forma-Rechnungen beiliegen, auf denen die EORI-Nummern des Importeurs sowie der Wert und die Zolltarifnummer vermerkt sind. Bei tierischen und pflanzlichen Produkten dürfen die phytosanitären Zertifikate nicht fehlen. Neu braucht es auch eine Bestätigung für Holzverpackungen, dass diese dem ISPM-15-Standard entsprechen.

Weitere Änderungen.
Im dritten Quartal dieses Jahres soll ein revidiertes PEM-Übereinkommen mit liberaleren Ursprungkriterien in Kraft treten. Dieses wird aber wahrscheinlich nicht auf Exporte in das Vereinigte Königreich angewendet werden können, da das Vereinigte Königreich, im Gegensatz zur EU und der Schweiz, das revidierte PEM Übereinkommen nicht ratifizieren will. Aus Sicht der Logistikbranche wäre es daher wünschenswert, dass die Schweiz die entsprechenden Passagen des Handelsabkommens mit dem Vereinigten Königreich nachverhandelt, um eine Deckungsgleichheit bei den Ursprungskriterien bei den bilateralen Handelsabkommen mit der EU und mit dem Vereinigten Königreich zu erreichen.

Fazit:
Angesichts der neuen Anforderung sollten Schweizer Exporteure vor dem Versand ihre Präferenzkalkulationen respektive Ursprungsnachweise detailliert prüfen, einschließlich der Aktualisierung der Lieferanteninformationen. International tätige Speditionen in der Schweiz wie die Dachser Spedition AG bieten ihren Kunden hierzu umfassende Unterstützung an. Ziel ist es, Sendungen reibungslos, rechtskonform, pünktlich und gegebenenfalls mit einem formell gültigen Ursprungsnachweis über die Zollgrenzen in das Vereinigte Königreich zu bringen. (RED)

Quelle: LOGISTIK express Ausgabe 1/2021

 

Indischer Logistikmarkt: Mangelnde Infrastruktur und Fragmentierung

Der Logistikmarkt in Indien ist mit rund 1000 meist sehr kleinen Unternehmen stark fragmentiert. Zudem ist die Infrastruktur ungenügend. Allerdings drängen nun zunehmend auch Logistik-Startups in den Markt, um mit Big Data Probleme zu lösen.

Redaktion: Dirk Ruppik.

Indien ist sowohl für Deutschland als auch für Österreich ein wichtiger Handelspartner. Die BRD führt laut Gtai beispielsweise chemische Erzeugnisse, Textilien, Maschinen, Nahrungsmittel sowie Elektrotechnik und Metallwaren aus Indien ein. In die indische Republik werden in erster Linie Maschinen, chemische Erzeugnisse, Fahrzeuge und Elektrotechnik exportiert. In 2019 belegte der Staat in Südasien Platz 27 von 239 Handelspartnern bei den deutschen Einfuhren und Platz 23 bei den deutschen Ausfuhren. Gemäß der österreichischen Wirtschaftskammer (WKO) stieg das Exportvolumen Österreichs nach Indien in den ersten drei Quartalen 2019 auf 685,2 Millionen Euro (+2,8 Prozent).

Indien liegt im Ranking auf Platz 26 der wichtigsten Exportländer Österreichs. Insbesondere im Bereich Automobilbau spielt die Republik ganz vorne mit. Laut dem Informationsdienst des Instituts der deutschen Wirtschaft (iwd) lag das Land bei der Automobilproduktion in 2018 weltweit auf Platz 4 (5,2 Millionen Einheiten) hinter Japan (Platz 3, 9,7 Millionen Einheiten), USA (Platz 2, 11,3 Millionen Einheiten) und China (Platz 1 27,8 Millionen Einheiten). Allerdings ist das Wachstum des Bruttoinlandsprodukts (BIP) in den letzten Jahren beständig gesunken: +7 Prozent (2017), +6,1 Prozent (2018) und +4,2 Prozent (2019). Gründe dafür sind die relativ hohe Inflation, eine eher restriktive Geldpolitik, hohe Standortkosten, verzögerte Investitionsgenehmigungen und eine mangelnde Infrastruktur. Beim aktuellen Logistics Performance Index der Weltbank belegte Indien 2018 Rang 44 und verschlechterte sich damit gegenüber 2016 um neun Plätze. Analysten identifizierten die mangelhafte Verkehrsinfrastruktur und den unausgeglichenen Modal Split zwischen den Verkehrsträgern im Gütertransport als die größten Problemfelder.

Mangelnde Infrastruktur.
Wer sich in Indien geschäftlich betätigen will, muss sich auf eine unzureichende Infrastruktur und einen stark fragmentierten Logistikmarkt mit hohen Logistikkosten gefasst machen. In der Republik wird die Mehrzahl der Waren auf der Straße (59 Prozent) transportiert. Danach folgen die Beförderung auf dem Schienen- (34 Prozent), Wasser- (6 Prozent) und Luftweg (1 Prozent).

Seit Juli 2015 existiert das Straßen- und Schnellstraßen-Entwicklungsprogramm Bharatmala, das alle bisherigen Programme wie das National Highways Development Project (NHDP) und die speziellen Güterverkehrskorridore (Dedicated Freight Corridors) zusammenfasst und erweitert. Es wird die Entwicklung anderer Programme wie des Hafenentwicklungsprogramms Sagarmala, der Industriekorridore, des regionalen Flughafenentwicklungsprogramms UDAN-RCS sowie die Digitalisierung Indiens (Digital India) und die lokale Produktion (Make in India) begünstigen. Konkret sollen im Rahmen des Programm 83,677 km Schnellstraßen gebaut, die Anzahl der Korridore von bisher sechs auf 50 (sechs Schnellstraßenkorridore, 44 Wirtschaftskorridore) ausgeweitet und der Frachttransport auf Schnellstraßen erhöht werden. In der ersten Phase sollen Schnellstraßen mit einer Länge von 34800 km gebaut werden. 9000 km davon werden sich in Wirtschaftskorridoren befinden. Die Fertigstellung von Phase 1 verzögert sich laut Regierung durch die Corona-Pandmie voraussichtlich um vier Jahre bis 2025/26.

Der Anteil der Güter, die auf dem Schienenweg transportiert werden, soll in den nächsten Jahren gemäß des indischen Eisenbahnministeriums von 34 Prozent auf 50 Prozent steigen. Den entscheidenden Beitrag dazu werden sechs spezielle Schienenfrachtkorridore leisten. Zwei Korridore befinden sich bereits im Bau und sollen trotz der Pandemie bis Ende Dezember 2021 fertiggestellt werden. Der Westliche Spezielle Schienenfrachtkorridor verläuft von Dadri in Uttar Pradesh zum Jawaharlal Nehru Port in Mumbai (1468 km). Der Östliche Spezielle Schienenfrachtkorridor erstreckt sich von Punjab nach Dankuni in Westbengalen (1760 km). Im Januar 2018 wurden vier weitere Korridore genehmigt: Ost-West Spezielle Schienenfrachtkorridor von Kalkutta nach Mumbai (2000 km), Nord-Süd Spezielle Schienenfrachtkorridor von Delhi nach Chennai (2173 km), Ostküsten. Spezielle Schienenfrachtkorridor von Kharagpur nach Vijayawada (1100 km) und der Süd-West Schienenfrachtkorridor von Chennai nach Goa (890 km). Laut des Betreibers Dedicated Freight Corridor Corporation of India sollen die Frachtraten auf den neuen Güterzugstrecken um bis zu 45 Prozent unter den momentanen liegen und damit mit den Lkw-Frachtraten konkurrieren können.

Das Sagarmala-Projekt soll die Entwicklung der Wasserwege und Häfen, Wirtschaftszonen an Küsten und die multimodalen Verbindungen auch mit Logistikparks vorantreiben. Ihm Rahmen von Sagarmala werden auch sechs Mega-Häfen gebaut: Vizhinjam International Seaport (Kerala), Colachel Seaport (Tamil Nadu), Vadhavan Port (Maharashtra), Tadadi Port (Karnataka), Machilipatnam Port (Andhra Pradesh) und Sagar Island Port (Westbengalen). Insgesamt sind 577 Projekte mit einem Investment von 120 Milliarden US-Dollar (105 Milliarden Euro) von 2015 bis 2035 vorgesehen. Die Logistikkosten in Indien liegen mit 14 Prozent Anteil am Bruttoinlandsprodukt sehr hoch (USA 9 bis 10 Prozent, Deutschland 8,6 Prozent). Verschiedene Studien der indischen Regierung zeigen, dass die Nutzung der Küstenschifffahrt und Inlandswasserwegen um bis zu 60 bis 80 Prozent billiger als Straßen- und Schienentransport ist.

Stark fragmentierter Logistikmarkt.
Laut der indischen The Economic Times liegt der Wert der Transportbranche im Lande bei 160 Millionen US-Dollar (137 Millionen Euro) und soll in den nächsten Jahren auf 215 Millionen US-Dollar (185 Millionen Euro) ansteigen. Rund 20 Millionen Menschen finden in diesem Bereich Arbeit. Allerdings ist die Branche noch sehr unorganisiert und stark fragmentiert. Nur zehn Prozent aller Fuhrunternehmen besitzen mehr als 25 Lkw. Die meisten Firmen sind sehr klein und benötigen zur Abwicklung größerer Aufträge die Hilfe von Drittparteien. Der Grund für die hohen Logistikkosten in Indien liegen vor allem in den fehlenden Größeneffekten, der schlechten Transport-, Lagerhaus- und IT-Infrastruktur, fehlender Fachkräfte und kraftstoffineffiziente Fahrzeugen. Sie sollen bis von bisher 14 Prozent des BIP auf zehn Prozent sinken.

Einige Verbesserungen sind überwiegend auf den Eintritt internationaler Logistiker in den Verbrauschsgütermarkt und auf neue E-Commerce-Unternehmen zurückzuführen. Zudem hat die Regierung unter Premier Narendra Modri in 2017 eine neues System für die Besteuerung von Waren und Dienstleistungen erlassen, durch die die Warenbewegung zwischen den 28 Bundesstaaten durch die Beseitigung von Grenzsteuern günstiger wurden. Der Logistikmarkt besteht aus rund 1000 Firmen von kleinen bis mittleren lokalen Playern über große internationale Unternehmen wie DHL (Joint Venture mit dem indischen Expressdienstleister Blue Dart), die Staatsbetriebe Indian Railways und Shipping Corporation of India, der Expressdienst der indischen Post und Startups für E-Commerce-Lieferungen.

Deutsche Firmen mit indischer Präsenz sind unter anderem DB Schenker und Dachser. Unternehmen wie DHL und das indische Startup Rivigo werden zunehmend Kapazität, Technologie und Big Data-Anwendungen in den Markt bringen und damit die Qualität des Logistik-Serviceangebots in den Fokus der Branche bringen. Diese Entwicklung und die zunehmende Entstehung von Fracht-Plattformen wie FreightBazaar wird auch zu verbessertem Tracking & Tracing sowie einer besseren Auffindbarkeit von Frachtkapazitäten führen. Allerdings wird der gewaltige wirtschaftliche Schaden durch die Corona-Pandemie die Entwicklung und das Wachstum der indischen Logistikbranche sicherlich verzögern. (DR)

Quelle: LOGISTIK express Ausgabe 6/2020