Vom Kataloggeschäft zum Platzhirsch im E-Commerce

Die Otto Group bietet Amazon die Stirn: mit mehr als 400 Millionen Euro Jahresumsatz allein am österreichischen Markt zeigt das Unternehmen, wie man mit vielfältigem Portfolio global erfolgreich sein kann.

Beitrag: Redaktion.

Es ist die Zeit, in der der Vertrag von Maastricht den Weg für eine einheitliche europäische Währung ebnet. Die Zeit, in der erstmals seit zwei Jahrzehnten bei einer großen internationalen Konferenz in einem globalen Rahmen Umweltfragen diskutiert werden. Und es ist auch die Zeit, in der die Otto Group in den österreichischen Markt eintritt: mit der Übernahme des Versandhauses „Moden Müller“ Anfang der 1990er-Jahre, aus dem 1992 OTTO Österreich hervorgehen wird.

Seit drei Jahrzehnten steht die Marke nun auf wirtschaftlich soliden Beinen. Und das trotz der kompletten Änderung des Geschäftsmodells vom Katalogversender zum Onlinehändler: Verzeichnet man beim Onlineumsatz seit 1998 doch ein durchschnittliches Wachstum pro Jahr von 24 Prozent [1]. Im abgelaufenen Geschäftsjahr (1. März 2021 bis 28. Februar 2022) erwirtschaftet man einen Gesamtumsatz von 100 Millionen Euro (IFRS 15).

OTTO Österreich ist aber nur eines von vielen Beispielen, bei denen die Otto Group den Weg in die Welt hinaus ging. Prof. Dr. Michael Otto, Vorsitzender des Konzern-Aufsichtsrats, über den Beweggrund, aus dem familiengeführten Einzelunternehmen mit Sitz in Hamburg eine global agierende Unternehmensgruppe zu machen: „Wir haben bereits in den 1980ern begonnen, uns zu internationalisieren und zu diversifizieren. So können konjunkturelle und sektorspezifische Schwankungen besser aufgefangen werden.“ Und so ist man heute eine Handels- und Dienstleistungsgruppe, zu der die beiden großen Online-Plattformen OTTO und About You genauso zählen wie Markenkonzepte (Bonprix, Crate and Barrel, Witt) undHandelskonzepte (Baur, Freemans Grattan, Limango). Im stationären Bereich ist man mit Frankonia, Mytoys und Manufactum vertreten. Dazu kommen Services wie von Hermes, Finanzdienstleistungen von EOS und Hunderte von Beteiligungen an Start-ups. Mit 43.000 Mitarbeitenden ist die Otto Group in rund 30 Ländern aktiv und erzielte im abgelaufenen Geschäftsjahr (1. März 2021 bis 28. Februar 2022) einen Umsatz von 16,1 Milliarden Euro (IFRS 15), davon 12,1 Milliarden Euro reinen Onlinehandelsumsatz.

In Österreich gehen die Aktivitäten des Konzerns weit über jene der UNITO-Marken OTTO Österreich, UNIVERSAL, QUELLE und LASCANA hinaus. „Wir sind hier auch mit About You, Bonprix, Frankonia, Mytoys, Witt und Hermes vertreten – und wir sind seit vier Jahren mit dem Warenhaus Manufactum Am Hof in Wien auch stationär präsent. Wir erwirtschaften einen Umsatz von 431 Millionen Euro [2] und haben damit eine gewisse Bedeutung auf dem österreichischen Handelsmarkt“, stellt Prof. Dr. Michael Otto fest. Dass es den einstigen Kataloghändler OTTO im Jahr 2022 noch gibt, hat mit der unternehmerischen Diversität zu tun – aber auch mit der Tatsache, technisch stets am Puls der Zeit gewesen zu sein. Schon in den 1990ern setzte man auf E-Commerce, 1995 brachte man das gesamte Sortiment ins Internet – in einer Zeit, in der in Österreich etwa gerade einmal neun Prozent der Bevölkerung [3] Zugang zum
Internet hatten.

Prof. Dr. Michael Otto dazu: „Von den früheren großen Katalogversendern ist die Otto Group mit ihren Marken der letzte, der überlebt hat. Ich bin als CEO mit meinem jeweiligen Technikvorstand ab den 1980ern regelmäßig in die USA gereist, um zu sehen, an welchen technologischen Entwicklungen gearbeitet wird. Zentral für unseren Erfolg ist, dass wir Technologie zu einem frühen Zeitpunkt für den Nutzen der Kundinnen und Kunden eingesetzt haben.“

Die Otto Group war und ist aber nicht nur technisch stets am Puls der Zeit, in Bezug auf Nachhaltigkeit war sie der Zeit mitunter sogar voraus. Prof. Dr. Michael Otto, der vielen als Vorreiter unternehmerischer Nachhaltigkeit gilt: „Der erste Bericht des Internationalen Club of Rome, in dem ich heute Mitglied bin, hat mich berührt. Das hat mich zum Nachdenken gebracht und ich habe gesagt: Jede Bürgerin, jeder Bürger, jede Unternehmerin, jeder Unternehmer muss erst einmal bei sich anfangen und einen Beitrag leisten.“ Und das tat und tut die Otto Group seit damals: Ab Mitte der 1980er-Jahre wurden konzernweit nachhaltige Prozesse und Produkte eingeführt. So konnten etwa die CO2-Emissionen in den vergangenen Jahren halbiert werden. Aber auch für die Zukunft sind die Ziele hochgesteckte:

Bis 2030 strebt man Klimaneutralität an.
OTTO Österreich, das seit Anfang 2021 alle Sendungen CO2-neutral zustellt, ist seit 1. Juli 2022 klimaneutral. „Wir agieren nach dem Grundprinzip Vermeidung, Reduzierung, Kompensation. Sind alle Möglichkeiten, schädliche Klimagase zu vermeiden und zu reduzieren, ausgeschöpft, kompensieren wir unvermeidbare Emissionen mit Projekten höchsten Qualitätsstandards – und das zu zehn Prozent mehr als wir an Emissionen verursachen“, erklärt Mag. Harald Gutschi, Sprecher der Geschäftsführung der UNITO-Gruppe.

Der aktuellen politischen und wirtschaftlichen Lage begegnet man im gesamten Konzern mit Respekt. Prof. Dr. Michael Otto dazu: „Ich habe in meinen weit mehr als 50 Berufsjahren manche Herausforderung erlebt – aber diese ist eine besondere. Aus der Corona-Pandemie haben wir es noch immer mit Störungen auf der Beschaffungsseite zu tun, die sich durch den Krieg in der Ukraine und die drohenden Auseinandersetzungen mit China erheblich verschärft haben. Der Krieg, die Inflation, die Ängste der Bürgerinnen und Bürger und die Energiekrise verschärfen die Absatzprobleme. Das alles führt in vielen Ländern Europas zu einer erheblichen, in Deutschland einmalig großen Nachfrageunlust.“ Man sei derzeit aber digital, kund*innenmäßig sowie finanziell sehr gut aufgestellt und halte am Kurs der Investition in Digitales, Logistik und neue Geschäftsfelder fest. Spuren hinterlassen werde die Krise aber dennoch – beim Umsatz und insbesondere beim Ertrag, da man in dieser angespannten Situation höhere Einstandskosten nicht zur Gänze an Kund*innen weitergeben könne.

2023 werde laut Mag. Harald Gutschi auf jeden Fall noch herausfordernd, bei OTTO
Österreich plane man mit einem vorsichtigen Wachstum von fünf bis zehn Prozent statt der ursprünglich anvisierten zehn Prozent. Generell sieht der Sprecher der Geschäftsführung der UNITO-Gruppe das Unternehmen aber in einer privilegierten Lage: „Mit unserem Geschäftsmodell ist alles weitestgehend organisierbar. Wir können etwa rasch über Werbekosten entscheiden – diese runterfahren, wenn das nötig ist, und genauso schnell wieder hochfahren, wenn sich die Lage entspannt. Da geht es uns viel besser als anderen Unternehmen.“ (RED)

[1] Betrachtung Onlineumsatz Kalenderjahttps://www.unito.at/presse/hr 1998 (Gründung des Onlineshops ottoversand.at) bis Kalenderjahr 2021

[2] Betrachtung Geschäftsjahr 2021 (1. März 2021 bis 28. Februar 2022), ohne Umsatzangaben der Onlineplattform About You

[3] Quelle: Statista-Dossier, veröffentlicht am 2. März 2022; Basis österreichische Bevölkerung ab 14 Jahre

 

LOGISTIK express Journal 4/2022

Logistikkonferenz „TWLogistik2021“ in Bremerhaven

Die „TWLogistik“ ist die traditionelle Logistikkonferenz des VdWT – Vereins der Wirtschaftsingenieure für Transportwesen, die seit Vereinsgründung 1983 jährlich in Bremerhaven stattfindet. Im vergangenen Jahr wurde dieses Veranstaltung Corona-bedingt durch eine Woche digitaler Vortragsabende substituiert. Nun im 37. Jahr fand diese nun wieder live vor Ort in Bremerhaven statt und war ausgebucht.

Redaktion: Bernd Kratz.

Ein Zeichen, dass einerseits die Logistiker sich mit Kollegen der Branche wieder persönlich austauschen möchten, andererseits weil hochaktuelle Themen erörtert wurden: Am ersten Tag präsentierten diverse Logistiker, wie Sie Corona bewältigt haben, der Folgetag fokussierte auf Nachhaltigkeit und Digitalisierung unter der Fragestellung: „Smarte Logistik = Digitalisierung + Nachhaltigkeit. Geht diese Formel auf?“

Corona kam ohne Vorankündigung, so dass sich die Branche schnell auf die neue Situation einstellten musste. Dieses bestätigte auch Fokke Fels, Vorstandsvorsitzender der L.I.T. AG, ein Logistikunternehmen mit über 3.000 LKW. „Anfangs haben wir uns mit adäquaten Maßnahmen gut an neuen Gegebenheiten anpassen können, doch dann kamen die  Auswirkungen des Brexit und der Fahrermangel. Schwierig wurde es dann, als komplette Branchen und damit auch das Transportvolumen von heute auf morgen wegbrach.“ Dieses konnte auch Christian Distelkamp aus der Geschäftsleitung der abat AG bestätigen.

„Als die Automobilbranche anfangs komplette Werke schließen musste und kurz danach auch die Verwaltungen, lagen unsere Beratungsaufträge erst einmal auf Eis“. Auch das Havariekommissariat Battermann & Tillery musste schnell auf „die anfangs ohne Vorwarnung 30 % niedrigere Auftragslage reagieren“, so der Geschäftsführer Nico Nöldner. Stefan Schröder, Geschäftsführer Gesellschafter der LNC konnte anfangs „Business as usual“ betreiben, musste wenig später aber auch auf virtuelle Formate umstellen, was er kurzerhand durch die Etablierung eines eigenen digitalen Studios professionalisierte. Demgegenüber konnte sich die Oskar Schunck GmbH, so Regionalleiter Martin Heisig „vor Arbeit nicht retten – Versicherungsfälle in nicht geahntem Ausmaß und Fragestellungen, welche Schadensfälle in einem völlig neuen Umfeld versichert seien“. Ganz anders beschrieb Dr. Christian Mießen, INFORM GmbH die Situation: Während Künstliche Intelligenz in vielen Bereichen der Logistik zunehmend effizient genutzt werden kann, war dieses System in der Pandemie hilflos „Es fehlten jegliche Erfahrungsdaten, auf die KI hätte referenzieren können“.

Bernd Kratz, 1. Vorsitzender des VdWT resümierte, dass in solchen Notlagen „Jammern keine unternehmerische Aktivität sei“ und stellte damit auch einen Appell an anwesende Dozenten und Studenten, die Fähigkeiten zum innovativen sowie flexiblen Denken und Handeln in die akademische Ausbildung zu integrieren.

Der Folgetag startete mit Konzepten der Nachhaltigkeit, praktiziert in der Metropolregion NordWest. Dr. Claudia Schilling, Senatorin der Freien Hansestadt Bremen zeigte die Zukunft von Wasserstoff im Hafen als Teil des Green Deals auf, gefolgt von innovativen Konzepten für nachhaltige Logistik- und Versorgungsstrukturen. In diesem Zusammenhang stellte Prof. Dr. Benjamin Wagner vom Berg vor, wie durch das von ihm an der Hochschule Bremerhaven initiierte Projekt “NaCL – Nachhaltige Crowd Logistik” einerseits Sendungen umweltfreundlich zum Empfänger gelangen, andererseits mit dem Nachfolgeprojekt “R3 – Resilient Regional Retail” ein Schritt gegen das Aussterben der Innenstädte gegangen wird – der anfänglich theoretische Ansatz von NaCL wurde bereits im vergangenen Jahr in Bremerhaven erfolgreich in die Praxis umgesetzt. Hyways for Future – Gasspeicherkonzepte und klimaneutraler Lastenverkehr mit Wasserstoffantrieben – hiervon sind Burkhard Oppmann, Geschäftsführer und CSO der FAUN-Gruppe sowie André Engbrecht, EWE GASSPEICHER überzeugt.

Bernd Kratz führte in den nächsten Themenblock: „Aktuell erleben wir in Deutschland eine Paketflut, vorrangig getrieben durch den eCommerce, die auch nach den Corona-bedingten Lockerungen und Öffnungen im stationären Handel nicht abebbt. Studien erwarten weiterhin Zuwachsraten im 2- stelligen Prozent-Bereich – und zwar jährlich“. Dieses stellt die KEP-Branche weiterhin vor hohe Herausforderungen, nicht nur bundesweit, sondern auch in der Metropolregion Nord-West. Jan Fitzner veranschaulichte bildlich, wie er als Geschäftsführer der CitiPost Nordwest dem Verkehrskollaps, Parkplatzmangel, Lärm, Schadstoffbelastung mit Digitalisierung und „Micro Hubs“ auf der letzten Meile begegnen möchte.

Marko Schlüter, Geschäftsführer der Hermes Germany hat eine klare Vision der CO2-freien Paketzustellung. „Mit Green Delivery Berlin haben wir eine Blaupause geschaffen, die auch auf andere Städte ausgerollt werden wird; dabei gilt es, die unterschiedlichen Module, aus denen das Konzept besteht, für die jeweilige Situation vor Ort/die Gegebenheiten der Städte individuell zusammenzusetzen“.

Einen digitalen Weg beschreitet Tiramizoo aus München: Mit der neuen Strategie einer Routenoptimierung und damit CO2-Reduzierung auf Basis einer SaaS-Plattform konnte das Unternehmen in den letzten 2 Jahren ein starkes Wachstum generieren. „Des Weiteren sind Tochtergesellschaften für Singapur, Malaysia und Polen als auch ein Ausbau der Aktivitäten in Europa hinzugekommen“, so Martin Sträb, CEO der Tiramizoo GmbH. Inwieweit werden Logistikzentren nachhaltig designed? Hier zogen die die Referenten des letzten Diskussionsblocks ein einheitlich positives Resümee. Die BLG Handelslogistikk betreibt seit kurzem ein neues Logistikzentrum für PUMA in Unterfranken. „Hier in Geiselwind setzen wir Maßstäbe im Bereich Automatisierung, Flexibilität, Skalierbarkeit und Nachhaltigkeit“, so Danilo Georg, Director Operations. Peter Bimmerman präsentiert das Auto-Store-System als eine nachhaltige Variante, da „deutlich weniger umbauter Lagerraum benötigt wird und dieser muss weder beleuchtet, belüftet und in der Regel auch nicht geheizt werden“. Sebastian Girle, Head of National Innovation bei Kühne + Nagel stellte einige Beispiele seiner Sustainable Packing Initiative vor: Packing on Demand, nachhaltige Füllmaterialien, etc. „Alleine durch unser Projekt Folienoptimierung sparen wir an 34 Kontraktlogistikstandorten jährlich 400 Tonnen Folien“.

Aber auch die zu Beginn der Pandemie komplett eingestellte und nun wieder anlaufende Kreuzschifffahrt wurde – wenngleich auch keine direkt logistische, aber unter Umweltgesichtspunkten stark in der Kritik stehendes Branche – nicht außer Acht gelassen. Prof. Dr. Dr. Alexis Papathanassis als langjähriger Insider dieser Branche überraschte hier mit einigen detaillierten Daten – schließlich stellt die Kreuzschifffahrt konkret für Bremerhaven, dem Ort der TWLogistik, einen wesentlichen Wirtschaftsfaktor dar. Vor diesem Hintergrund nahmen zahlreiche Teilnehmer der Veranstaltung dann die Gelegenheit wahr, mit einer alten Kogge, der „Ubena von Bremen“ einige Stunden auf die Weser hinauszufahren – teilweise mit gehissten Segeln völlig CO2-neutral. (BK)

 

Quelle: LOGISTIK express Journal 4/2021

Österreichische Post: Gelber Riese mit grünem Herzen

Die Pandemie hat den Umbau in der Paketlogistik erheblich beschleunigt: Ein deutlicher Zuwachs beim Onlinehandel sorgte für mehr Arbeit bei der Österreichischen Post AG. Diese begegnet den Anforderungen mit Investitionen und einem grüneren Weltbild. Post-Vorstand Peter Umundum beantwortet unsere Fragen.

Redaktion: Peter Nestler.

Der Weg war vorgezeichnet: Zusätzlich zum allgemeinen Anstieg im E-Commerce hat der Onlinehandel nach Ausbruch der Pandemie mit ihren beschränkenden Maßnahmen weltweit im Jahr 2020 stark zugenommen. Die Ausgaben der heimischen Konsumenten im so genannten Distanzhandels wurden auch im Vorjahr überwiegend vom E-Commerce getragen und erreichten 2020 mit 8,7 Mrd. Euro einen neuen Rekordwert. Von insgesamt 8 Mrd. Euro Online-Umsatz fallen bereits 1,2 Mrd. Euro auf den Mobile Commerce. Das bedeutete im Vorjahr einen massiven Zuwachs von plus 50 Prozent.

Diese Warenströme wollen auch an die Konsumenten gebracht werden. Branchenprimus Österreichische Post AG zeigt sich durchwegs vorbereitet. Als österreichischer Marktführer in der Paketlogistik hat das Unternehmen im Jahr 2020 insgesamt 166 Mio. Pakete transportiert – über 30 Prozent mehr als im Jahr zuvor (127 Mio. Pakete). Auch heuer für 2021 wird mit einem Mengenzuwachs im zweistelligen Prozentbereich gerechnet. Vorbereitung ist dabei alles. Und die Post ist gut vorbereitet auf das Mengenwachstum. Dafür sorgen Erweiterungen in der Logistik und strategische Partnerschaften beziehungsweise Kooperationen. Seit August 2019 stellt die Post unter anderem auch DHL-Pakete in Österreich zu. Allein das hat der Post noch einmal rund 20 Mio. Pakete mehr gebracht.

Das Briefgeschäft sei dagegen im Zuge der Digitalisierung weiter rückläufig, berichtet Peter Umundum, Vorstand Paket & Logistik bei der Österreichischen Post. Dennoch gebe es auch hier Bereiche, die sogar ein gewisses Wachstum aufweisen. So habe das Volumen an größeren Briefen im Zuge der steigenden E-Commerce-Aktivitäten in Österreich ebenfalls zulegen können.

Der österreichische Handel gehört bei diesen Wachstumstrends im Pakethandel nicht zu den Gewinnern. „Jedes zweite Paket kommt aus dem Ausland und die großen Internethändler haben auch pandemiebedingt ordentlich zugelegt“, weiß Peter Umundum Mit einer Österreichbrille betrachtet, habe der heimische Handel da durchwegs einigen Aufholbedarf, fügt er an. Die Post leistet mit dem Onlineportal shöpping ihren eigenen Anteil dazu. „Wir haben im vergangenen Jahr deutlich über 1000 Anbieter auf shöpping dazugewonnen. Somit sind dort nun insgesamt 1800 Händler und über 3 Millionen Produkte vertreten“, so Umundum. Das über das Portal generierte Umsatzvolumen habe sich 2020 verdreifacht.

Noch ist das 2017 gestartete Projekt der Post im Aufbau : „Wir verdienen derzeit noch nichts damit“ sagt Umundum. Es handle sich um ein klassisches skaliertes Geschäft, das weiteres Wachstum brauche, um für den Betreiber auch wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Somit müssen weitere Anbieter und auch Abnehmer dazukommen. Ein erfolgreicher Schritt sei die Kooperation mit der 7Ventures, dem Investment-Arm von Österreichs führender Privat-TV-Gruppe ProSieben Sat.1PULS4.

Für den Konzern insgesamt ist Umundum operativ sehr zuversichtlich, ein wirtschaftlich erfolgreiches Geschäftsjahr 2021 abliefern zu können. „Da hilft uns natürlich das Wachstum im Pakethandel im Zuge der Pandemie schon“, sagt Umundum. Gleiches gelte für die Auslandsbeteiligungen der Post, lässt er durchblicken. Eine Erweiterung der Geschäftsfelder sei für die Post derzeit nicht geplant, etwa komme ein Ausbau in den Bereich Supply Chains für die Post aktuell nicht infrage.

Dafür entwickelt die Post neue Modelle gemeinsam mit dem Handel in Österreich. 2020 wurde mit dm drogerie markt eine kombinierte Kommissionierung gestartet. Wenn Kunden beim dm drogerie markt online Produkte bestellen, bietet der Drogerie-händler die Abwicklung der Bestellung seinen Filialen an. Wurde das Paket in der Filiale kommissioniert, so erteilt die Filiale dann der Post einen Abholauftrag, diese holt das Paket in der Früh ab, bringt es in ein nahegelegenes Verteilzentrum und stellt es am nächsten Tag bereits zu.

Alles, was nicht in der Filiale kommissioniert wird, geht in die zentrale Kommissionierung, die die Post Systemlogistik für dm drogerie markt übernimmt. Der Vorteil für die Handelskette ist, dass durch dieses flexible Konzept Online-Bestellungen noch schneller abgewickelt werden und Leerläufe in den Filialen sinnvoll genutzt werden

Ein weiteres spannendes Projekt habe man gemeinsam mit dem Onlinehändler zalando entwickelt. Wenn dort online bestellt wird, gibt zalando die Kommissionierung der Ware teilweise an Handelspartner, die in Österreich sitzen, weiter. Im Grunde laufen diese Prozesse ähnlich ab wie mit dm drogerie markt, „aber sie sind etwas breiter gedacht, weil es ein größeres Produktspektrum und unterschiedliche Handelspartner gibt“, so Umundum. Das klinge einfach, habe aber durchaus seine Herausforderungen in der Mengensteuerung, weil man ja nie wisse, kommen da 10 Pakete daher, 100 oder 500“, beschreibt Umundum die Anforderungen an die Post als Logistikpartner. „Das sind schon Handelskonzepte, die auch für den österreichischen Handel Chancen für die Zukunft eröffnen. Es muss allerdings auch die IT im Zusammenspiel der Lagersysteme gut integriert und entwickelt sein, um mit den Systemen der Post zu harmonieren“, weiß Umundum.

Amazon wird zum Mitbewerber.
Internethandelsriese Amazon knabbert der Post allerdings in Österreich Teile dieses Kuchens wieder weg. Besonders in den Ballungszentren haben die Amerikaner begonnen, die Zustellung mittels eigener Logistik zu erledigen. Zuletzt wurden in Wien gleich zwei Verteilzentren in Betrieb genommen. Amazon ist nach wie vor einer unserer größten Kunden und wird das auch bleiben, davon gehe ich aus. Das Unternehmen wird aber zugleich auch Mitbewerber, nachdem er gerade seine Netze aufbaut“, sagt Umundum. Strategische Überlegungen? Betriebswirtschaftliches Kalkül? Was treibt Amazon bei diesen Überlegungen an? „Ich bin mir gar nicht sicher, ob Amazon da immer ganz genau rechnet“, meint Umundum.

Vielmehr gehe er davon aus, dass dies ein eher strategischer Zugang sei, der in der Konzernzentrale entschieden wurde. Die Eigenzustellung sei ganz einfach ein Trend, der vor einigen Jahren in den USA begonnen habe, dann in Großbritannien nachgezogen wurde und nun schön langsam auch auf andere Länder ausgerollt werde.

Gefährdet sei das Zustellvolumen der Post durch diesen Move von Amazon hin zur Eigenzustellung aber nicht, lässt Umundum durchblicken. Zum einen erledigen die Amazonen dieses Geschäft nur in Ballungsräumen selbst, wo dies einfacher möglich sei. Zum anderen sei so eine Entwicklung bei anderen Versandhändlern nicht absehbar. „Bei anderen großen Händlern sehe ich diese Entwicklung nicht. Die Otto-Gruppe hat Bemühungen in diese Richtungen mit Hermes ja damals nach zwei, drei Jahren wieder eingestellt“, so Umundum.

Anders als in den Auslandsmärkten der Post. So baue in der Türkei ein großer Händler gerade sein eigenes Versandnetz aus. Insgesamt hat die Post die zunehmenden Paketmengen (+30% zum Vorjahr) nach eigenen Angaben gut abgewickelt. „Wir sind im Jahr 2020 auf eine Erstzustellungsquote von 94 Prozent gekommen“, ist Umundum stolz. Das heißt, dass 94 Prozent der gelieferten Pakete beim ersten Zustellversuch tatsächlich an der Zieladresse abgegeben werden konnten. Immerhin konnte diese Quote damit gegenüber dem Vorjahr nochmals um 2,5 Prozentpunkte gesteigert werden.

Um diese Quote weiter hochzuhalten, überlegt sich die Post auch alternative Zustellmethoden. „Wir wollen die Erstzustellquote sukzessive weiter erhöhen“, lässt Umundum durchblicken. Im „Kampf gegen den gelben Zettel“ testet die Österreichische Post einen neuen Service – die Vorzimmer-Zustellung. In Kooperation mit der A1 Telekom Austria AG und Nuki Home Solutions GmbH wird Empfängern erstmals die Möglichkeit angeboten, Pakete auch bei Abwesenheit direkt in die eigenen vier Wände geliefert zu bekommen. „Wir haben sehr gute Vertrauenswerte in der Bevölkerung. Gerade deshalb haben wir auch bereits über 800.000 Abstellgenehmigungen österreichweit, mit der uns die Menschen bereits in ihren Garten oder etwa ihre Garage lassen, um ein Paket abzustellen.

Mit der Vorzimmer-Zustellung gehen wir hier einen Schritt weiter und stellen auch dort zuhause zu, wo eine Abstellgenehmigung nicht möglich ist“, erklärt der Post-Vorstand. Das Pilotprojekt mit 100 Test-Kunden in Wien, Graz und Niederösterreich findet im Zeitraum Juli bis Dezember statt. Dafür wird die Eingangs-tür der Sendungsempfänger mit einem „Nuki Smart Lock“ ausgestattet. Damit erhält der Zusteller die Berechtigung, die Wohnungstür mittels eines mobilen Gerätes zu öffnen. Eine Bodenmatte im Vorzimmer markiert den Platz, an dem das Paket abgestellt werden soll. Hat der Kunde zudem Smart Home Geräte von A1 installiert, kann er , die Zustellung live oder bis zu 72 Stunden im Nachhinein per Video nachverfolgen. Sollte eine Vorzimmer-Zustellung nicht möglich sein, kommt der normale Zustellprozess zur Anwendung – eine Abgabe in einer Post Empfangsbox, eine Hinterlegung in einer Filiale oder bei einem Post Partner. „Während die Erstzustellquote im ländlichen Raum gegen 100 Prozent geht, richtet sich diese neue Zustelllösung vor allem an Interessierte in städtischen Gebieten, wo die Rate noch darunter liegt,“ erklärt Umundum.

Logistikzentren massiv ausgebaut.
„Im Zuge unseres mehrjährigen Ausbauprogramms investieren wir rund eine halbe Milliarde Euro in den Ausbau unserer Logistikkapazitäten“, so der Post-Vorstand. „Allein bis 2022 schaffen wir damit zusätz-liche 30 Prozent an Sortierleistung.“ 2020 hat die Post insgesamt 143 Mio. Euro (CAPEX) investiert.“ Damit will das Unternehmen mit den zu-nehmenden Mengen Schritt halten und die eigene Leaderposition in Österreich absichern. Die Post als Konzern ist in acht Ländern tätig und das genannte Wachstum findet auch in den anderen Ländern in ähnlichem Ausmaß statt. „In der Türkei hat es sogar ein überdurchschnittliches Wachstum gegeben. Dort ist das Volumen der beförderten Pakete von ebenfalls rund 127 Mio. Paketen auf 188 Mio. angesprungen“, sagt Umundum.

Die neuen, größeren oder ausgebauten.
Logistikzentren der Post sind dabei strategisch über ganz Österreich verteilt. In Allhaming in Oberösterreich entsteht das derzeit modernste Logistikzentrum Österreichs. Die Post erweitert ihr seit 2014 bestehendes Paketzentrum im Bezirk Linz-Land um eine Grundstücksfläche von ca. 125.000 m², mehr als 700 bestehende Arbeitsplätze werden dadurch gesichert, mit Betriebsstart kommen 200 neue dazu.

Die Sorterleistung wird sich dann auf 33.000 Pakete pro Stunde belaufen – bisher waren es 10.500 pro Stunde. Garantiert wird dies durch den Einsatz hochmoderner Quergurtsorter. In Vomp wird inzwischen das Projekt Logistik-zentrum Tirol umgesetzt. Auf einer 100.000 m² großen Grundstücksfläche, von der rund 30.000 m² verbaut werden, entstehen ein Brief- und Paketzentrum mit integrierter Zustellbasis sowie Büroflächen für den Overhead. Investor dieses Projekts ist die Firma Derfeser – die Post investiert für Sortiermaschinen bis zu 25 Mio. Euro. Aus heutiger Sicht ist mit einer Inbetriebnahme im Herbst 2021 zu rechnen.

Schon früher wurde das Paketverteilzentrum in Wolfurt in Vorarlberg erweitert, auch damit werden 30 neue Arbeitsplätze geschaffen. Etwa 27 Mio. Euro nimmt die Post AG für diesen Ausbau in die Hand. Durch die Erweiterungen sowie Modernisierungen am insgesamt 40.000m² großen Standort, die während des laufenden Betriebes durchgeführt werden, erhöht sich die Verteilkapazität von 4.500 Paketen auf 8.000 Pakete pro Stunde. Die Fertigstellung ist im 4. Quartal 2021 geplant.

Ebenfalls neu in Betrieb genommen wurde im Vorjahr der erweiterte Standort in der Steiermark. Mit Juli 2020 hat das größte Paket-Logistik-zentrum der Österreichischen Post in Kalsdorf bei Graz seinen Betrieb aufgenommen. Auf dem fast 170.000 Quadratmeter großen Grundstück sorgen rund 370 Mitarbeiter für die Verteilung von Paketen. Außerdem erfolgt die Zustellung für den Großraum Graz von hier aus. Die Leistungsdaten des Paket-Logistikzentrums sprechen für sich: In der ersten Ausbaustufe ermöglichen die Anlagen eine Sortierleistung von 13.500 Paketen pro Stunde, dafür sorgt eine Förderanlage mit einer Gesamtlänge von rund zwei Kilometern.

Gelb wird grün.
Der zunehmenden Bodenversiegelung durch große, horizontal angelegte Produktionsanlagen begegnet die Post mit durchwegs ökologischem Antrieb: „Wir haben zum Beispiel gerade für den Standort in Allhaming zwar ein großes Grundstück verwertet, kommen aber dennoch auf eine Aufforstungsquote von 1,3“, ist Umundum stolz.

„Das Logistikzentrum in Allhaming soll auch in puncto Nachhaltigkeit ein Vorzeigeprojekt sein“, so Umundum. Dort setzt die Post insbesondere auf Ressourcenschonung und Nachhaltigkeit. So wird am Dach des Logistikzentrums eine Photovoltaikanlage mit einer Leistung von rund 500 kWp installiert, die nicht nur das Zentrum, sondern auch die am Standort betriebene E-Flotte der Post versorgt. Für eine möglichst effiziente und nachhaltige An- und Abreise der Mitarbeiter wird ein betriebliches Mobilitätsmanagement umgesetzt, das Werksbusse, Fahrgemeinschaften, die Nutzung von Fahrrädern sowie Stellplätze mit Ladestationen für E-Autos und E-Bikes beherbergt. Die Grünflächen rund um das Logistikzentrum werden mit Fokus auf Biodiversität angelegt und umweltfreundlich bewirtschaftet. Am neuen Areal wird darüber hinaus ein Biotop angelegt, Nistkästen aufgehängt sowie Wildbienen angesiedelt. Zudem kommt die Post in Österreich bereits auf mehr als 20 Prozent des gesamten Fuhrparks mit E-Fahrzeugen. Man sieht: Die Post denkt und agiert durchaus nachhaltig. Die Post bleibt zwar weiterhin gelb, sie wird aber innerlich dennoch grüner. Neben dem Ausbau der Photovoltaikanlangen setze man auf einzelnen Standorten auf Biodiversität. In Wien beherbergt die Post sogar Bienenstöcke und unterstützt deren Lebensraum. Gelb wird also grün.

Bereits seit 2011 stellt die Österreichische Post alle Sendungen innerhalb Österreichs CO2-neutral zu und war damit Vorreiter unter den Postgesellschaften. Das nächste Ziel ist eine CO2-freie Zustellung bis zum Jahr 2030, was bedeutet, dass bis dahin auf der letzten Meile ausschließlich E-Fahrzeuge oder Fahrzeuge mit alternativen Antrieben im Einsatz sind. Dieses Ziel wird in der steirischen Landeshauptstadt schon deutlich früher erreicht – bereits ab September 2021 wird die gesamte Postzustellung in Graz emissionsfrei erfolgen. Dann werden auch Pakete im Stadtbereich Graz CO2-frei zugestellt. Gesamt werden dann in Graz rund 160 E-Fahrzeuge für die Post im Einsatz sein.

Post ist ein Jobmotor.
Durch die Ausweitungen der Kapazitäten gilt die Österreichische Post als der größte Jobmotor im Lande in der Logistikbranche. Der Mitarbeiter-Stand betrug am Ende des 1. Quartals im Geschäftsjahr 2021 insgesamt 17.917. Bei der Post läuft eine Joboffensive. Denn der Boom beim E-Commerce sowie die sich verändernden Ansprüche der Konsumenten bringen einen richtigen Job Aufschwung in der KEP-Branche. Als einer der renommiertesten Dienstleister in der Zustellbranche sucht die Österreichische Post, ob in der Zustellung, den Logistikzentren, den Filialen, aber auch in der IT und im Management. Ziel der wirtschaftlichen Anstrengungen der Post mit dem Ausbau von Logistikzentren und Zustellbasen, sei es, „immer stärker integriert zu operieren und zuzustellen“, verrät Umundum. (PN)

QUELLE: LOGISTIK express Ausgabe 3/2021

Delivery-Experte Seven Senders expandiert nach Österreich

SEVEN SENDERS ist die Delivery-Plattform für den Paketversand. Das Unternehmen verbindet Versender mit seinem Carrier-Netzwerk aus über 100 Paketzustellern in Europa und ermöglicht exzellenten, lokalen Versand als Wettbewerbsvorteil. Thomas Hagemann und Günter Birnstingl von Seven Senders geben Auskunft.

Redaktion: Peter Nestler.

Peter Nestler: Seven Senders ist in Österreich ein relativ neuer Marktteilnehmer in der Verteillogistik. Was können Sie einbringen, was nicht ohnehin schon da ist?

Thomas Hagemann: Was ich an dieser Stelle immer zurückfrage ist: Was ist denn schon da? Wir haben in Europa – und auch in Österreich – die Situation, dass wir zwei bis drei sehr gute Dienstleister haben, um Pakete zuzustellen. Das ist in Deutschland zum Beispiel die DHL und Hermes und das sind in Österreich die Österreichische Post und DPD. Das ist der lokale Blick auf das Geschäft und unter diesem Gesichtspunkt haben wir Seven Senders gegründet. Wir haben in den vergangenen sechs Jahren Millionen Pakete von europäischen Ländern über Ländergrenzen hinweg nach Österreich gebracht und sind mittlerweile unter den Top Ten der Paketlieferanten der Österreichischen Post. Was wir mit dem Markteintritt in Österreich gemacht haben, ist, dass wir das umdrehen. Wir bieten den Händlern in Österreich an, deren Export zu machen. Das ist etwas, was mit den lokalen Dienstleistern nicht unbedingt erreicht werden kann, weil die in den Zielländern für den Export nicht das Netzwerk haben wie wir.

Nestler: Welcher Part des Liefergeschäftes ist bei Seven Senders in Österreich größer – Incoming oder Outgoing?

Hagemann: Aus österreichischer Sicht ist das Volumen der Lieferungen aus dem Ausland nach Österreich deutlich höher. Wir haben ja gerade erst mit dem Exportgeschäft gestartet – in Österreich mit Günter Birnstingl. Wir haben aber bereits die ersten größeren Kunden in Österreich wie Blue Tomato.

Nestler: Wie läuft das Exportgeschäft bei Seven Senders in Österreich ab? Wickelt ihr das zur Gänze selber ab oder wird das mit Partnern abgewickelt, je nach Volumen oder nach anderen Kriterien?

Hagemann: Es ist ein klassisches B2B-Geschäft, üblich zu dem, was man aus Partnerschaften im Vertrieb kennt. Das heißt, es gibt Warenverträge über meistens mindestens ein Jahr. Man legt sich zudem fest, wohin man versenden möchte und man wählt gemeinsam die Versanddienstleister aus, die dann beim Empfänger, auf der letzten Meile, vor der Haustüre der Kunden stehen sollen. Und natürlich ist es unser Ziel, in jedem Land zu helfen, je nach Menge, Aufkommen und Art der Pakete. Zur Grundaussage: Wir möchten den gesamten europäischen Versand übernehmen – macht das überhaupt Sinn? Nein, weil es immer eine kritische Menge braucht, die pro Zielland erforderlich ist.

Nestler: Wie sieht das aus in den Verhandlungen mit ihren Kunden? Irgendwo muss man ja in einem Zielland beginnen und sich festlegen.

Hagemann: Es werden die gewünschten Zielländer einzeln verhandelt und wir entscheiden das selber pro Länderrelation, wem wir das Geschäft dann geben. Wir kämpfen dann selber pro Land um jede Länderrelation und manche gewinnen wir und manche verlieren wir. Das ist das ganz normale Business.
Nestler: Gibt es da Länder, die sie tendenziell leichter gewinnen aufgrund ihres Netzwerkes?

Hagemann: Ja, ganz sicher. Wenn wir unsere Stärken anschauen, dann liegen diese in den 12 bis 13 Top-Konsumländern in Europa. Das sind in der Regel auch eher die ökonomisch starken Volkswirtschaften, respektive die großen Länder. Also die DACH-Länder, Italien, Spanien, Frankreich, Polen, Tschechien, Skandinavien und UK.

Nestler: Und über welches Geschäft sind sie am glücklisten bei Seven Senders aufgrund der Marge?

Hagemann: Über Margen sprechen wir natürlich nicht so offen. Aber man kann sagen: Es ist dann immer attraktiv für beide Seiten, wenn man Komplexität lösen kann. Wir sind stolz darauf, dass wir kein klassischer Makler sind. Also wir kaufen keine Paketmarke ein für 3 Euro und verkaufen die im Internet für 3,02 Euro weiter. Sondern wir bauen gesamte Lieferketten auf, die wir auch betreuen, versichern und abwickeln mit unserem Transportmanagement-Team und unseren Lkw-Partnern. Viel Komplexität lösen – das kann im Zollbereich sein. Zum Beispiel bereiten wir jetzt einige Kunden auf den Brexit vor, oder das Zielland Schweiz. Das kann aber auch sein, dass wir für Kunden Multi-Carrier-Lösungen aufbauen. Zum Beispiel möchten in Frankreich rund 30 Prozent der Kunden gerne an eine Packstation gelieferte haben, was La Poste in dem Zusammenhang nicht anbietet. Da geht es dann darum, dass wir den Stream auf verschiedene Carrier aufteilen. Darüber Komplexität zu lösen, bringt sicher den größten Mehrwert für unsere Kunden.

Nestler: Mit welchen Partnern arbeiten sie zusammen, wenn man sich die Lieferketten so ansieht?

Hagemann: Wir unterscheiden grundsätzlich zwischen Hauptlauf und letzte Meile. Viele nennen es den Vorlauf, für uns ist der weite Weg mit dem Lkw der Hauptlauf. Da arbeiten wir mit Speditionen und haben dazu in den vergangenen Jahren einige wenige Partnerschaften geschlossen. Wir sind da aber komplett transparent und wissen, dass sich der Markt in dem Bereich sehr stark bewegt. Denn der Markt muss ja selbst opportunistisch funktionieren, je nach ökonomischer Lage. Und damit sind wir da immer frei in der Wahl und arbeiten von Gebrüder Weiss über Wackler über DHL Freight etc. mit allen Marktpartnern zusammen, auch mit digitalen Speditionen wie Insta Freight. Auf der letzten Meile arbeiten wir dann mit fixen Partnerschaften, aber stets mit Hinblick auf das Verhältnis Kunde-Dienstleister. Aber das sind natürlich langfristig gewachsene Geschäftsbeziehungen, denn gerade die letzte Meile ist schon ein sehr statisches Unterfangen in Europa.

Nestler: Wer sind auf der letzten Meile die Partner in Österreich?

Günter Birnstingl: In der Hauptsache Die Österreichische Post und DPD, aber wir reden zum Beispiel auch mit Liefery.

Nestler: Wie sieht es aus mit euren Versicherungspartnern, wurden die länderübergreifend ausgewählt? Oder gibt es da einen Globalpartner?

Hagemann: Wir haben einen Globalpartner für die gesamte europäische Lieferkette end-to-end. In den vergangenen Jahren wird auf der letzten Meile sehr e-commerce-orientiert versendet. Die Handhabung bei den Versicherungen ist aber in den einzelnen Ländern sehr unterschiedlich. Da wird gedanklich noch stark auf das Thema Sonderziehungsrechte eingegangen und es wird gesagt: 8 Euro pro Kilo oder ein Euro pro Kilo. Am Ende muss man aus Konsumentensicht sagen: Das kommt schon fast einer Verweigerung der Versicherung gleich. Wir haben das mit einem Produkt gelöst, das wir gemeinsam mit einem großen Rückversicherer bzw. einer Versicherung im Transportbereich lösen, und zwar über alle Grenzen hinweg.

Nestler: Gesetzt den Fall, sie sind bei einem neuen potenziellen Kunden in Österreich, den sie mit ins Boot holen wollen. Mit welchen Argumenten überzeugen sie den?

Hagemann: Es geht um das Thema Flexibilität und gleichzeitig um Komplexität. Wir verstehen uns einerseits als Logistikunternehmen, andererseits aber auch sehr stark als Technologieprovider. Wenn sich jemand dem europäischen Markt als Onlineshop nähert, dann liegen da schon einmal die unterschiedlichsten Komplexitäten im Shop selber vor und mit der Steuer. Wenn man dann auch noch mit 15 verschiedenen Last-Mile-Carriern kooperieren muss, dann beginnt man Valium in der IT-Abteilung zu verteilen, wenn es darum geht, die unterschiedlichsten Label-Anforderungen zu platzieren.

Dem Händler geht es darum, das Einkaufserlebnis seiner Kunden zu einem Konsumenten-Event zu gestalten. Wir sind hier stark eingebunden, indem wir zum Beispiel track und trace erledigen, was heute bereits Standard sein sollte. Andererseits sind wir in der Lage, die unterschiedlichsten Themen, wie etwa Buchhaltung, E-Mail-Aviso, Kaufabwicklung etc. anzubieten. Unser Angebot geht weit über die Frage wie hoch ist der Transportpreis und wer ist mein Carrier hinaus.

Es geht sehr stark in die Technologiewelt hinein. Das entspricht natürlich dem Zahn der Zeit. Für uns gilt wiederum, dass wir das nicht selber programmieren müssen, sondern als third party zukaufen können. So können wir sehr schnell neue Märkte erschließen. Der Kunde kann einzelne Leistungen aus unserem Produktportfolio herauskaufen, aber es ist nie ein Zwang dahinter. Er ist also frei in seiner Carrierwahl und er ist frei darin, welche Zusatzleistungen er braucht.

Nestler: Kommt es auch vor, dass Kunden nach Gesprächen mit ihnen den Carrier für die letzte Meile geändert haben?

Hagemann: Durchaus! Die letzte Meile ist bei uns genau das, wofür wir stehen. Man kann die immer ändern. Die Stärke von Seven Senders hat man besonders mit Corona gut gesehen. In Frankreich ist die Post nach Ausbruch der Pandemie dort völlig eingebrochen. Es wurde über Tage und teilweise über Wochen hinweg allen E-Commerce-Händlern nur ein bis maximal zwei Anliefertage gegeben. Da gab es natürlich bei uns einen Ansturm von Anfragen zu einem Carrierswitch. Viele Onlinehändler hatten sich ja nicht mit Alternativen abgesichert, was einen Fallback-Carrier angeht. Da sind viele unserer Kunden zu GLS geswitcht, weil die ihr Netzwerk zu dieser Zeit besser in Griff hatten.

Nestler: Wie hat sich ihr Geschäft beim ersten Aufflackern der Coronakrise entwickelt?

Hagemann: Nach einem ersten Einknicken hat es sicher eine merkliche Zunahme der Volumina aus dem Onlinehandel gegeben. Die Menschen haben zu der Zeit einfach das gekauft, was sie zu dem Zeitpunkt brauchten oder haben wollten: Wir haben zum Beispiel Lkw-weise Brotbackmaschinen nach Italien geliefert. Es hat aber auch sehr viele Händler gegeben, denen es nicht so gut ging – etwa im Bereich Mode und Accessoires. Da haben sich die Konsumenten ganz einfach gesagt: Wenn ich nicht weiß, ob ich überhaupt auf Sommerurlaub fahren kann, warum soll ich mir ein neues Outfit dafür kaufen. Rückschauend betrachtet hat der Onlinehandel insgesamt klar von der Coronakrise profitiert. Man rechnet mit einem Sockel-Uplift in zweistelliger Prozenthöhe. Das heißt, wir gehen davon aus, dass der E-Commerce damit auf ein neues Plateau gehoben wurde und von dort aus weiterwachsen wird. Es wurden in dieser Zeit sicher auch neue Kunden gewonnen, die davor noch nicht online gekauft haben. Es gab also quasi einen Zeitsprung für den Onlinehandel.

Nestler: Wie wird sich das Geschäftsjahr 2020 vorausblickend entwickeln?

Hagemann: Das laufende Geschäftsjahr wird am Ende sehr positiv ausfallen. Wir haben von Mehrverkäufen profitiert. Wir hatten aber auch Herausforderungen in einzelnen Geschäftsbeziehungen, was die Kontaktaufnahme betrifft. Es war sicher nicht das grandiose Jahr für den B2B-Geschäftsvertrieb. Auch wir mussten uns auf remote umstellen, so gesehen war es ein herausforderndes Jahr. Aber unterm Strich sind wir sehr zufrieden.

Nestler: Herr Birnstingl, was sind die Pläne für Österreich?

Birnstingl: Wir wollen beweisen, dass Österreich durchaus eine europäische Chance hat, dass die österreichischen Händler sich der Themen Webshop und Internationalisierung angenommen haben. In Österreich haben die Händler immer schon in die Nachbarländer geblickt. Da ist sicher eine gewisse Offenheit gegeben, die sich nun verstärkt hat.

Nestler: Bereuen sie den Markteinstieg in diesen schwierigen Zeiten?

Birnstingl: Es gibt jetzt eine Aufbruchstimmung, die Themen Digitalisierung, neue Märkte, Wachstum etc. spielen eine Rolle. Von daher bin ich davon überzeugt, dass es der richtige Zeitpunkt für uns ist.

Nestler: Gibt es ein Logistikprodukt, für das Seven Senders typisch ist oder dass es nur bei euch gibt?

Hagemann: Meines Wissens sind wir einzigartig. Und zwar in der Art, wie wir die Supply Chain lösen. Seven Senders kann nicht bestehen mit dem Mehrheitsbesitz einer Postgesellschaft, denn wir stehen für grenzenlose Freiheit. Das heißt, man soll auf der letzten Meile jeden Carrier wählen können, den man will.

Markus Jaklitsch: Seven Senders ist Venture Capital finanziert. Wie sieht es mit den Finanzen aus. Trifft man sich da und beschließt, wir schießen wieder ein paar Millionen zu?

Hagemann: So hemdsärmelig würde ich das nicht formulieren. Natürlich gibt es die regelmäßigen Board Meetings, in denen man die Lage bespricht. Unsere Finanzpartner sind bekannt, es gab im Juni 2019 die letzte Finanzierungsrunde und wir sind derzeit finanziell gut aufgestellt. Diese Mittel werden sicher auch 2021 noch reichen und dann schauen wir weiter. In einem gewissen Maße sind wir auch glücklich darüber finanziell unabhängig von den Kapitalmärkten zu sein. Wenn man sich anschaut, wofür Onlinehändler Fremdkapital brauchen, dann sind das Marketingkosten und Working Capital. Das haben wir beides nicht.

Wir sind in der Lage selbständig zu überleben. Wir sind so gepolt, dass wir nicht das Rennen um die größte Finanzierungsrunde bestreiten wollen. Am Ende gibt es aber immer einen trade-off zwischen sehr starkem Wachstum und darin kein Kapital aufzunehmen.

Jaklitsch: Sie haben Zalando als Kunden. Wie läuft das Geschäft?

Hagemann: Zalando ist nicht unser Kunde, sondern unser Partner. Zalando ist eine Plattform und die Partner von Zalando sind unsere Kunden. Ein Händler, der über Zalando verkauft und der nicht die Logistik machen kann oder will, das sind unsere Kunden. Zalando pusht die Händler in gewisse Lieferkanäle. Das heißt, wenn ich als Händler in Hamburg über zalando.at verkaufen will, muss ich auf der letzten Meile auch einen bestimmten Carrier nehmen. Und genau da helfen wir den Händlern. Wir sind also das Logistik enabling für Händler, die auf Zalando verkaufen.

Jaklitsch: Bestehen Überlegungen mit Amazon in Kontakt zu treten?

Hagemann: Wir sehen Amazon als potenziellen neuen Wettbewerber auf der letzten Meile. Wir gehen sehr stark davon aus, dass Amazon zukünftig in unserem Letzte-Meile-Portfolio auftauchen wird als ganz normaler Dienstleister neben den Postdiensten. In UK ist das schon passiert.

Jaklitsch: Wollt ihr auch stärker in den B2B-Bereich gehen?

Hagemann: Da stellt sich mir die Frage: Was ist B2B? Ich mache für mich gedanklich immer eine Matrix auf: Es gibt das schöne E-Commerce Standardpaket, das eine sehr schnelle und zuverlässige Laufzeit haben muss. Und auf dem anderen Ende der Skala gibt es ein time definite express B2B-Paket, das hochsensitiv ist – zum Beispiel Ersatzteilschrauben für einen Windpark im Norden von Schottland, die am nächsten Tag zwischen 10 und 10:30 Uhr an dem Ort sein müssen. Und dazwischen gibt es natürlich ganz viel. Die Antwort lautet für uns: Wir schauen uns B2B an, aber nicht in den nächsten 12 bis 18 Monaten das time definite express B2B-Paket. B2B-Pakete aus dem E-Commerce oder vielleicht sogar aus der Industrie gerne, aber ehrlicherweise mit einer relativ humanen Laufzeitanforderung, dafür aber mit einer hohen Liefertreue. Das können wir uns schon vorstellen.

Nestler/Jaklitsch: Danke für das Interview!

Quelle: LOGISTIK express Ausgabe 6/2020